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Caso de estudio springs.com

Enviado por   •  17 de Abril de 2018  •  7.058 Palabras (29 Páginas)  •  78 Visitas

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Además de ampliar sus líneas de productos mediante la ampliación de su capacidad de fabricación, Springs trató de mejorar la velocidad y eficiencia de sus sistemas de fabricación existentes mediante la mejora de su tecnología --- la instalación de nuevas máquinas de tejer, equipo de fabricación más rápido y nuevos sistemas de tecnología de la información para permitir mayor flexibilidad y el uso rentable de las capacidades existentes. La compañía consolidó varias instalaciones de fabricación y se trasladó la producción a las plantas modernizadas capaces de producir mayores cantidades de tejido con menos gastos generales.

Mientras Springs se abre camino en sus esfuerzos para reformar su deficiente infraestructura de fabricación y el sistema, el rival de West Point Stevens ya estaba cosechando los beneficios de una estrategia de cinco años de reducir costes, a la vez grandes inversiones en marketing y tecnología. Mientras que los muelles se abre camino en sus esfuerzos para reformar su deficiente infraestructura de fabricación y el sistema, el rival de West Point Stevens ya estaba cosechando los beneficios de una estrategia de cinco años de reducir costes a la vez grandes inversiones en marketing y tecnología. Aunque WestPoint Stevens había incurrido en enormes deudas defendiéndose de intentos de adquisición hostil, la nueva administración decidió en 1992 volver a invertir $ 100 millones al año en el negocio. En 1997 la compañía tenía un historial de cinco años consecutivos de fuerte crecimiento de las ganancias (véanse Anexos 3 y 4). La publicación de la industria textil Mundial otorgó su codiciado premio anual Modelo Molino de West Point Stevens en 1997, un título Springs habían celebrado en 1975 y 1987. "El programa de gasto masivo permite a la compañía ampliar rápidamente la capacidad", informó Textil Mundial. La revista predijo que WestPoint Stevens sería ampliar la capacidad del baño en un 12 por ciento en 1997 y ropa de cama de un 15 por ciento a mediados de 1998.4

En septiembre de 1997, Pillowtex, un fabricante de $ 490 millones de los almohadas y mantas, anunció la adquisición de Fieldcrest Cannon, un productor líder de EE.UU. toallas y ropa de cama productos. La operación, valorada en más de $ 700 millones, creó un tercer jugador importante en la industria de muebles para el hogar. La adquisición hecha Pillowtex tercer mayor fabricante de muebles para el hogar de la nación; sus ventas anuales combinadas 1996 superaron los $ 1.5 mil millones, que comparado Springs $ 2.2 mil millones y WestPoint Stevens $ 1,7 mil millones. La combinación Pillowtex-Fieldcrest Cannon con su cartera de muchas de las marcas más reconocidas de la industria, constituye un competidor formidable para Springs. Springs intento la adquisición hostil de Fieldcrest Cannon que en 1993 había rechazado. Como Springs, Pillowtex podría ahora ofrecer una amplia gama de productos a través de mercancías para cama y ofreciendo productos de baño. Observado el Charlotte Observer, "Pillowtex tendría una mezcla más amplia de lo básico - de almohadas y protectores de colchón a sábanas y toallas-que los otros dos. Los analistas dicen que Pillowtex también tiene una gran profundidad dentro de sus líneas. Una fuerte línea de productos es crítica porque los minoristas cada vez quieren comprar a un menor número de proveedores. "5

El ascenso de la mega-minorista

Los mega-minorista pioneros Wal-Mart, Kmart y Target habían aumentado significativamente su cuota de mercado de los productos textiles para el hogar, en la década de 1990 (ver Anexo 5). Una larga lista de grandes almacenes tradicionales se había fusionado o cerrado en los últimos años como las grandes superficies atraído a nuevos compradores "precisión", sobre todo las madres que trabajan en busca de precios competitivos y una amplia gama de mercancías en un solo lugar de acuerdo con el informe de la industria minorista Standard & Poors.6

En 1997, Wal-Mart fue el minorista más grande del mundo con casi 3.000 Wal-Mart Supercenters, tiendas de descuento Wal-Mart y tiendas de almacén SAM'S Club de todo el mundo y planea abrir tiendas adicionales en China y en América Central y del Sur. Cuando se hizo pública en 1970, Wal-Mart tenía sólo 18 tiendas y ventas de $ 44 millones. La administración posteriormente invirtió en dos iniciativas tecnológicas estratégicas para aumentar la eficiencia: un sistema de distribución automatizado que redujo los costos de envío y el tiempo, y un sistema de inventario computarizado que aumentó la velocidad de la salida y de reordenamiento. En 1980, una década después de su salida a bolsa, Wal-Mart tenía 286 tiendas y ventas de $ 1.2 millones.7

Sofisticados sistemas de gestión de inventario computarizados se estaban convirtiendo en el estándar de venta al por menor en la década de 1990, con muchos minoristas recogiendo datos en los puntos de venta (POS), incluyendo los montos en dólares de las compras, las categorías de mercancía, el color, el proveedor y el número SKU. Mediante alianzas con los proveedores, los minoristas podrían obtener la formación del inventario de la venta más rápida en las estanterías y lograr mayores ventas. En una asociación ideal, los proveedores tendrían acceso a los datos de punto de venta del minorista con el fin de ser capaz de identificar pronto las tendencias de ventas y reabastecer artículos rápidamente vendidos.

Wal-Mart's Retail Link Technology ofrece 3.200 proveedores de acceso a sus datos de punto de venta para fines de reposición de existencias en unas 2.000 tiendas. Por ejemplo, el inventario de prendas de vestir, ropa de trabajo en cada tienda se ha personalizado por el vendedor de acuerdo a los datos demográficos, los gustos regionales, y los patrones climáticos. Como resultado de esta práctica, Wal-Mart registrado en mayo de 1996, una reducción del 25% en las SKU y un aumento del 15% en ventas.8

Con los minoristas pasó gran parte de la responsabilidad para el análisis de los datos de inventario y gestión de proveedores, administrado por el proveedor de inventario (VMI) se estaba volviendo cada vez más un standard; proveedores que ofrecen servicios de gestión de inventario mejoraron sus posibilidades de ganar los mejores contratos con proveedores. Springs, con una mayoría de sus ventas de 1996 derivados de sus diez mejores clientes, tenía que pasar de la respuesta del sistema de un proveedor de análisis de datos pro-activa y la fabricación eficiente cadena de suministro y distribución. Un participante activo en Wal-Mart's programa de Retail Link, Springs estaba negociando programas VMI similares con otros clientes.

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