Caso morgan stanley.

...

Robert Parson no consideraba que pertenecía a la tipología de Morgan Stanley, pero volver a trabajar con Nars lo entusiasmaba. Parson asumió el cargo de director, encargado de cubrir un mercado en la división SMC, y si hacía las cosas bisen sería rápidamente ascendido a director gerente.

El cargo asumido Parson era crítico y difícil de realizar, muchos habían desertado la posición. Se encontró con una situación financiera peor de la que esperaba, la presencia en el mercado del banco era muy poca. El mercado de servicios financieros era muy competitivo requería de una actitud agresiva e iniciativa, no se podían tratar a los clientes como de costumbre.

Los esfuerzos de Parson eran reconocibles, pero cometía atropellos a la filosofía de negocio de Morgan Stanley, se estaba dañando la cultura interna. La concepción de la empresa se basaba en el trabajos en equipo y consenso, elementos que no eran puestos en práctica por Parson.

Sin embargo, los resultados logrados por Parson eran impresionantes había logrado posicionar al banco en el tercer lugar con una cuota de mercado de 12% (antes ocupaba el 10 lugar con el 2% de mercado). Destacaba por su habilidad para ejecutar ventas cruzadas, disposición para compartir información, hacer presentaciones y su energía

Nars como jefe de la división SMC comienza a escuchar comentarios sobre las prácticas de Parson, se decía que era un tipo volátil, hiriente y con falta de capacidades para trabajar en equipo. Estos comentarios y otros se vieron reflejados en la evaluación 360 de Parson. Adicionalmente, Parson en su autoevaluación dejó claro su necesidad de mejorar su nivel de paciencia, ser menos agresivo y su deseo de mejorar su capacidad para comunicarse, así como su aspiración por alcanzar un puesto superior.

Dilema