GESTION ESTRATEGICA CASO STARBUCKS

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En la actualidad, Starbucks cuenta con más 16.000 tiendas en 44 países, ya sea a través de subsidiarias independientes, asociaciones de empresas conjuntas o franquicias.

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Evaluación critica de Misión-Visión y Filosofía de la organización

Misión de la empresa (1990 a oct. 2008)

“Establecer a Starbucks como el mejor proveedor de los tipos de café más finos del mundo, pero sin comprometer nuestros principios en absoluto mientras crecemos”

Según la oferta: Esta misión define mediante la frase “cafés más finos del mundo” las necesidades que buscan satisfacer con su producto. De esta forma clarifican que su producto principal no es simplemente café, sino que priorizan el producto con calidad superior por sobre el producto propiamente tal.

Según segmento: No está definida explícitamente en la misión, pero es posible inferir mediante las necesidades que satisfacen. De esta forma nos encontramos con todo cliente interesado en el consumo de café, pero de alta calidad.

Según atributos para competir: Ser el mejor proveedor entre los competidores de cafés más finos del mundo sin comprometer los principios por los que se rige la empresa.

Si bien la misión es consistente en el establecimiento de un propósito base para toda la organización (ser el mejor proveedor de los cafés más finos), no considera otras variables del entorno competitivo en su definición.

No obstante, los seis principios rectores nos permiten clarificar la planificación de otras variables que influyen directamente en el entorno competitivo, como el desarrollo de clientes y las contribuciones a la comunidad y el entorno de la empresa.

La misión es coherente con los conocimientos, capacidades, recursos y habilidades que posee la empresa para su desarrollo y a su vez establece principios que permiten continuar con el desarrollo de estos mediante los seis principios rectores.

En relación a la ventaja principal de la empresa, esta se define por la calidad del café que provee, sin embargo, la evaluación de “calidad” puede ser subjetiva y a su vez un poco ambigua para el desarrollo de una competencia como tal. El tercer principio nos permite contextualizar de mejor manera como la empresa puede trabajar en hacer esta ventaja sostenible en el tiempo.

En relación a la “factibilidad”, vemos que la misión no contempla este factor en su glosa principal, pero al analizar los principios rectores es fácil definir que las medidas son claramente posibles de lograr en el tiempo.

Como uno de sus propósitos principales, esta misión nos permite delimitar la definición del negocio en la actualidad y además generar una proyección futura de cómo vemos el negocio.

Al buscar ser el “mejor proveedor”, la empresa define su mejor escenario para el futuro. Esto junto al compromiso planteado en los seis principios rectores clarifica cómo la empresa buscará llegar a ese escenario ideal para el futuro, considerando el café de calidad (más finos del mundo) como su principal ventaja competitiva y reconociendo que según la medición de sus ganancias es posible establecer el éxito para el futuro.

Finalmente, la misión y los principios descritos nos permiten generar un marco de referencia claro para la gestión general del negocio y las evaluaciones estratégicas que se definen en la empresa.

Misión de la empresa (oct. 2008 en adelante)

“Inspirar y nutrir el espíritu humano; una persona, una taza y una comunidad a la vez”

Según la oferta: A diferencia de la misión anterior, en esta glosa se infiere la búsqueda de la satisfacción de una “experiencia” ligada al consumo de su producto.

Según segmento: Una vez más no se acota explícitamente, pero sí se aborda al hablar de persona y comunidad.

Según atributos para competir: Entregar inspiración y nutrir el espíritu humano, dichos atributos son parte de la experiencia que se busca satisfacer según la misión planteada.

Si bien la glosa general entrega una definición más abstracta del negocio actual y futuro, los principios definidos con la misión permiten obtener una definición clara del negocio y como esta se proyecta en el futuro, especificando todos los valores que serán considerados en la obtención de los resultados para establecer un marco de referencia para la gestión general y estratégica de Starbucks.

Esto a su vez permite establecer los lineamientos de la empresa para todos sus “socios” y en relación a todos los proyectos o iniciativas que se implementen. Además se dice que el cumplimiento de los principios permitirá a la empresa continuar su desarrollo a través del tiempo.

Implícitamente, todas las nuevas consideraciones en los principios y valores definidos en esta misión permite que la empresa alcance un estado futuro favorable, además de reforzar los valores principales de la empresa mediante procesos realistas y factibles según conocimiento, capacidades y habilidades de los socios, colaboradores y clientes considerados en la misión.

Nuevamente, la ventaja competitiva está dada por la calidad del café que se ofrece y al igual que la misión anterior, por el proceso de excelencia en la obtención del resultado.

En relación a las diferencias entre ambas misiones, esta última considera:

Mayor preocupación con sus proveedores, considerando no solamente el productor, sino que todos aquellos que participan en el proceso de cultivo del café.

Énfasis en el trato con los “socios” (todos los colaboradores o trabajadores de la empresa) y la importancia que ellos tienen para la empresa.

Desarrollo de conexión humana con los clientes.

Reforzar los locales como un refugio para el disfrute de sus clientes.

Importancia de los accionistas y del cumplimiento de la misión para la obtención de resultados y prosperidad.

La consistencia de la misión está relacionada con el esfuerzo que realiza la empresa por mejorar las relaciones y actividades de los actores que participan en los diferentes procesos, desde el cultivo del café, pasando por los ejecutivos, socios y finalmente la conexión humana que se genera con el cliente.

A su vez es clara en su consonancia puesto

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