Gestión de temas estratégicos

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Muchos mapas temáticos estrategia utilizan una estructura horizontal para los objetivos de aprendizaje y crecimiento, como se muestra en la figura 1, señalando mejora las capacidades de recursos humanos (RRHH), tecnología de la información (IT) y clima organizacional y cultura son fundamentales para todos los procesos estratégicos. Pero el desarrollo de las competencias clave y aplicaciones también puede ser vinculado directamente a temas estratégicos basados en procesos específicos. Por ejemplo, mejorar las capacidades de un gerente de UTE (objetivo HR) apoyaría un tema como "Creación de crecimiento a través de la innovación", e implementación de un sistema de gestión CRM/plomo (un objetivo) soporta un tema de "Crear demanda a través de asociaciones de cliente".

2. una arquitectura para la alineación

Temas estratégicos proporcionan una arquitectura lógica que trasciende las limitaciones de la estructura existente de la organización para permitir la cascada de la estrategia y creación de alineación en las regiones, líneas de negocio y funciones. Por ejemplo, BMW Group servicios financieros construye su mapa de estrategia divisional alrededor de seis temas estratégicos: financiero, proceso de excelencia, orientación al cliente (consumidor), foco distribuidor, crecimiento e innovación y aprendizaje y desarrollo. (Los temas financiero y de aprendizaje y desarrollo abarca todos los objetivos estratégicos dentro de sus respectivas perspectivas, por lo tanto son sinónimos con el nombre de perspectiva) BMW luego en cascada del Balanced Scorecard en cuatro regiones, 22 mercados locales y numerosos departamentos y funciones, finalmente alinear 3.000 la empresa ampliamente dispersos empleados a la estrategia de la división. Mapas de cada una de la estrategia local y BSC utiliza los mismo seis temas. De esta manera, cada unidad había alineado sus contribuciones a la estrategia de división mientras el personalizar su estrategia oportunidades locales y las condiciones de competencia. BMW Group servicios financieros mandato que ciertos objetivos en temas que son comunes en todas las regiones y los mercados, pero que de lo contrario las entidades locales podrían seleccionar y gestionar sus propios objetivos.

Más allá de la alineación de cada unidad a las prioridades de la división, la arquitectura común del tema de todos los mapas de estrategia facilita sinergias organizacionales a través de la alineación horizontal a través de los mercados regionales y múltiples líneas de negocio. Por ejemplo, el tema de crecimiento y la innovación, que describe cómo la División está impulsando un crecimiento importante en nuevos campos de negocios, requiere que las unidades comparten conocimiento sobre nuevas oportunidades de producto y línea de negocio. Los temas de enfoque y foco distribuidor de describen la estrategia de relación cliente de sustentar un crecimiento rentable de las áreas de negocio maduro por profundizar las relaciones con clientes e invertir en asociaciones de distribuidor para crecer en cuota de mercado. Los objetivos en estos temas fomentan unidades para aprovechar sus bases de clientes y relaciones de colaboración en toda la gama de producto de servicios financieros completos.

3. un mecanismo para el tema

Propiedad, financiamiento y rendición de cuentas

Mayoría de los temas estratégica es crossfunctional y Cruz-unidad de negocio. Por lo tanto, no caen dentro de la responsabilidad existente de cualquier Ejecutivo. Pero executivelevel fuerte liderazgo para asegurar recursos adecuados y visibilidad continua, acción y revisar temas estratégicos. Para cada tema estratégico, una empresa asignará generalmente uno o dos miembros del equipo ejecutivo como dueños del tema, con la responsabilidad de supervisar la ejecución de su tema asignado, además de su "trabajo de día" como negocio o jefes de unidad funcional. Con esta doble función, estos miembros del equipo ejecutivo llevar a reuniones del equipo de gestión del negocio y los conocimientos técnicos tienen de su negocio o responsabilidad de la unidad funcional y una visión estratégica de y rendición de cuentas para el éxito de la empresa que adquieren desde su papel de propiedad tema.

Propietario tema supervisa un proceso para identificar las iniciativas estratégicas necesarias para ejecutar estrategia del tema. Iniciativas son programas de acción diseñados para cerrar la brecha de desempeño estratégico de los objetivos estratégicos. Según la concepción original del Balanced Scorecard, las empresas seleccionar iniciativas para cada objetivo estratégico. Pero seleccionar iniciativas independientemente basándose en un objetivo por objetivo ignora el impacto integrado y acumulativo de muchas iniciativas estratégicas relacionadas. Lograr un objetivo estratégico en la perspectiva financiera o el cliente generalmente requiere los esfuerzos conjuntos de diferentes partes de la organización, es decir, múltiple e iniciativas complementarias de áreas tan diversas como HR, ti y las operaciones. Por esa razón, ahora abogamos por la integración de iniciativas en carteras asociadas con los objetivos de cada tema estratégico, como se muestra en figura 2. En este ejemplo (de una firma de servicios financieros), la cartera de iniciativas de apoyo al objetivo "Aumento de la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiera" (dentro de la temática "Demanda crear a través de cliente asociaciones") incluye una iniciativa para entender mejor cómo identificar y explotar el segmento objetivo y otra iniciativa para desarrollar una encuesta de satisfacción al cliente que proporcione feedback sobre el éxito de la empresa en convertirse en asesor financiero confianza del cliente.

Además de seleccionar cartera iniciativa del tema, el dueño del tema debe garantizar que la iniciativa cartera recibe fondos suficientes en el proceso de presupuestación y debe asignar los fondos designados entre las múltiples iniciativas en cartera del tema. Una vez que se financia una cartera, el dueño del tema supervisa el funcionamiento de todas las iniciativas del tema. Esto es importante, ya que si cualquier iniciativa es abandonado o no ejecutado efectivamente, afectaría el cumplimiento de sus objetivos asociados, poniendo en peligro el funcionamiento del todo tema estratégico.

A menudo, el propietario de un tema puede asignar responsabilidad a una iniciativa a una unidad organizativa existente. Por ejemplo, el Director General de tecnología asumiría la responsabilidad de un empresa de planificación de recursos aplicación, mientras que el Vicepresidente Senior de