Harley Davidson: Persiguiendo una nueva generación de clientes

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En 2007, Harley-Davidson ofreció productos tanto en categorías de peso pesado como de moto deportiva. Su principal foco fue la categoría de peso pesado, en la que fue el líder del mercado norteamericano con 44% de participación. La compañía también produjo una marca secundaria, Buell, que compitió en la categoría de moto deportiva. Buell fue fundada por el ex ingeniero Harley Erik Buell en 1983 y fue adquirida por Harley-Davidson, parcialmente en 1993 y completamente en 1998.

Los competidores de Harley-Davidson se basaban principalmente en Europa y Japón. Marcas como BMW (Alemania) y Ducati (Italia) se posicionaron en la precisión de la ingeniería y el rendimiento de carreras y produjo tanto peso pesado y motos deportivas. De Japón, los "cuatro grandes" fabricantes incluyeron Honda, Kawasaki, Suzuki, y Yamaha. Compitieron sobre todo en la categoría de la motocicleta del deporte, pero todos ofrecieron los diseños del imitador de los estilos de Harley en el espacio del crucero. La motocicleta japonesa, debido a sus menores precios, velocidades más rápidas y, para algunos, calidad percibida, representó el obstáculo más claro para Harley-Davidson en su objetivo de atraer clientes más jóvenes en el mercado estadounidense.

Irónicamente, el mercado global más fuerte de Harley-Davidson en 2007 fue Japón, donde fue el líder del mercado de motos pesadas. La imagen de la marca de la compañía golpeó un acorde emocional con los consumidores en Japón casi tan poderosamente como en los Estados Unidos. Harley-Davidson era más débil en Europa, donde tenía apenas 8,2% de cuota de mercado. Allí, la preferencia general por la motocicleta más pequeña y más deportiva dio a la marca Buell de la compañía una porción más grande (1.0%) que tenía en los Estados Unidos (0.7%).

Ni Harley-Davidson ni Buell tenían presencia en grandes mercados emergentes como China, India, Brasil o Rusia. El crecimiento mundial representó una enorme oportunidad; Era posible que la compañía pudiera mantener el crecimiento simplemente penetrando en estos nuevos mercados y usando sus fortalezas históricas para atraer a los "Baby Boomers" de estas sociedades cada vez más ricas.

Estilo de vida Harley-Davidson

Aunque nominalmente un fabricante de motocicletas, Harley-Davidson vendió mucho más: valores, ideales y estilos de vida que definieron la identidad personal de sus clientes. El motorista fuera de la ley definió una vez la imagen de marca, pero no necesariamente el principal cliente. El motociclista fuera de la ley (como se imaginaba en esta descripción de los ángeles del infierno de la era de 1960) era ". . . Tensa para la acción, cabello largo en el viento, barba y pañuelo de aletear, pendientes, axilas, látigos de cadena, esvásticas y Harleys despojadas, parpadeando cromo como tráfico en 101 movimientos, nervioso, para dejar pasar la formación como un estallido de trueno sucio . "Esto representaba una pequeña fracción de la base de clientes de Harley-Davidson, pero que confería sustancia y legitimidad a la gran mayoría de sus clientes

El cliente de Harley-Davidson no sólo compró el producto de marca sino que también vivió un estilo de vida de marca incrustado dentro de una subcultura única. Estos clientes representaron el pináculo de la lealtad de la marca, un pináculo que algunas otras marcas podrían esperar alcanzar. Su lealtad abarcaba no sólo la recompra sino también el compromiso, un estado psicológico en el que el individuo colocaba grandes apuestas en la continua afiliación con la marca y su comunidad. De acuerdo con un estudio académico, "los indicadores visibles de compromiso incluyen tatuajes, personalización de motocicletas, ropa específica de club, y remiendos y alfileres de costura proclamando diversos honores, logros y participación en manifestaciones y otros eventos de jinete". La comunidad de la marca Harley-Davidson era extraordinaria. La afiliación era un "santuario en el cual experimentar transformación temporal del uno mismo," y montarse en sí mismo se convirtió en una experiencia espiritual que implicó "la cercanía creciente a la naturaleza, la sensación sensorial aumentada, el palpitar mantric del motor, la conciencia constante del riesgo y el concomitante Mental y, en el grupo, la conciencia de uno mismo como parte integral de un grupo o propósito más grande ".

La subcultura de Harley-Davidson abarcaba no sólo a todo el universo de propietarios de motocicletas Harley, sino también a clubes independientes (ya veces pandillas) con sus propias identidades únicas. Estos grupos rara vez reclutaron nuevos miembros; Más bien, los miembros potenciales tuvieron que superar las barreras de entrada y sobrevivir al estatus de "nueva perspectiva" superando varios obstáculos antes de ser aceptados como miembros de pleno derecho. En 1983, Harley-Davidson creó un club afiliado propio de la compañía - el Harley Owners Group (H.O.G.) - que estaba abierto a cualquier dueño de Harley que pagara cuotas. H. O.G. Fomentó un estrecho contacto con la gerencia de Harley-Davidson, y sus miembros apoyaron varios eventos sociales, paseos y reuniones con los concesionarios de Harley-Davidson. En 2007, H.O.G. La membresía en todo el mundo llegó a más de 600.000, con la gran mayoría en los Estados Unidos.

Explorando el Alcance y el Núcleo

La mayoría de los observadores externos -incluyendo Richer- pensaron que incluso con una comunidad y un estilo de vida tan fuertes, Harley-Davidson presentaba serios desafíos. "La visión negativa es sobre el futuro de Harley, no su pasado o presente. Y el equipo ha hecho poco para sacudir su imagen con twentysomethings como "Granddad'sbike". "No han seguido con los pilotos más jóvenes", dice el analista Piper Jaffray Cos. Anthony Gikas, de 44 años y dueño de dos Harleys. Los jinetes de más de 20 años, añade, anhelan motos deportivas rápidas -Ducatis y Kawasakis- y desprecian la marca Harley ".

Los primeros días de Richer con su nuevo equipo se enfocaron en el tema de una mejor comprensión de lo que Harley-Davidson definió como clientes "Outreach": Jóvenes Adultos (18-34), Mujeres Caucásicas (35+), Hombres y Mujeres Hispanas (35+), Y hombres y mujeres afroamericanos (35+). El segmento Core de la compañía fue Caucasian Men (35+), que se basó principalmente en la generación de Baby Boomers (quienes en 2007 tenían entre 43 y 61 años). En las décadas anteriores, el cliente Core tendía a ser de clase trabajadora, pero para 2007, el ingreso mediano del hogar del cliente Core había aumentado a $ 84.300 (en comparación

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