Estrategia Caso Harley Davidson

La visión corporativa de H&D denominada el Plan 2003, consiste en incrementar notablemente la capacidad de producción de la compañía.

Para Berryman era importante buscar el papel desempeñado por las compras dentro de esta visión corporativa ya que había visto que la relación con los proveedores no estaba siendo considerada estratégica para poder acelerar la producción, reducir costos y mejorar la calidad del producto.

En ese momento las partes compradas representaban entre el 55% y el 60% del valor total de una motocicleta. Berryman creía que si compras podía reducir los costos esto influenciaría para todo lo demás.

Por esto Berryman desarrolla como apoyo del plan 2003 una estrategia de gestión de abastecimiento (SMS) la cual consistía en que los proveedores entreguen a H&D el producto necesario, en el momento exacto, con la mejor calidad y al menor costo posible.

La clave estaba en conseguir que los proveedores sean verdaderos socios del negocio y que tengan innovación, creatividad y compromiso con el éxito de H&D

Berryman y el PUG involucraron a otras funciones y organizaciones de proveedores de Harley para poder formar la visión de SMS, esto es importante porque se aseguraban de que todos estuvieran de acuerdo con la estrategia.

Berryman creyó conveniente ir involucrando a más gente que era clave para desarrollar el plan para covencer a los proveedores del valor de la cooperación. También involucró a las áreas funcionales para facilitar luego la venta de esta estrategia.

Para Berryman era importante ir realizando este enfoque gradualmente, así desarrollaba confianza, entusiasmo y compromiso de la gente con la estrategia. Debía cambiar primero la forma de pensar antes de implementar cambios en procesos y tecnología.

Después de todo este adoctrinamiento de la gente se dieron cuenta que todo estaba ya sólido y la gente sentía a la estrategia como propia, en ese momento decidieron empezar a generar cambios en los procesos.

Para el cambio de procesos existían 2 barreras:

• Como había demanda insatisfecha la gente tenia miedo de que un cambio en los procesos pudiera empeorar la demanda y podrían resistirse a estos cambios.
• El segundo obstáculo era que la gente tendía siempre a mejorar las funciones de negocios en lugar de darles un cambio considerable.

Para hacer frente a estos 2 problemas era necesario interactuar nuevamente con la gente para flexibilizarlos en la forma de pensar y empezaron a hacerlo con la plana mayor de compras.

El proyecto de Enlace de Información de Proveedores (SIL’K) se había creado para coordinar los cambios de procesos necesarios alineados a la estrategia establecida y por medio de esto enlazar los requerimientos a los sistemas que acompañen de mejor manera el conjunto.

SIL´K realiza una proposición de valor para fomentar los cambios en términos de personas, procesos y tecnología.

La idea era tener dentro del proyecto de SILK la gente clave dentro de las organizaciones de abastecimiento de Harley (con conocimientos del proceso y que tuviera peso en la implementación) para que luego estas personas pudieran impulsar mas fácilmente el cambio dentro de cada una de sus organizaciones. Nuevamente acá involucran primero a los RRHH y para evitar una posible resistencia luego.

Luego el grupo empieza a hacer el relevamiento de los procesos existentes en todas la áreas e intentan llegar a consensos para dejar únicamente lo procesos comunes. Aquí lo que se quiere es estandarizar los procesos.