Estrategia CASO BERNARD MATTHEWS

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Sin embargo, durante 1974, todo productor importante de carne en el país perdia dinero, incluyendo a Matthews. La compañía no sólo fue perjudicada por los bajos precios del mercado sino también por un virus incapacitante que decimo la operación de una sola raza. Matthews llegó a convencerse de que habia caido en la situación de ofrecer productos basicos y que ya era hora de tener una nueva compañía que se basara en la manufactura de valor agregado.

1979

Para 1979 se busca mejorar procesos y ser de la organización más eficiente, buscando conquistar nuevos mercados.

Se desarrollo una serie de productos nuevos que no sólo agregaban valor, sino que también permitian usar más completamente la carne de pavo y reducir los costos globales. Uno de los productos más exitosos fue un embutido de pavo que pudo capturar el 28% del mercado de embutidos congelados en su primer año. Para 1986, la compañía estaba vendiendo más de 9 millones de libras al año.

Para diciembre de 1979, la producción de asados de pavo se habia vuelto tan eficiente que, por primera vez, Matthews no podíavender todo lo que producia. El inventario se estaba acumulando rápidamente y reducir laproducción hubiera sido muy dificil. En la crianza y procesamiento de los pavos, habia más de un año en tiempo de antelación. Una reducciónrepentina en la producción podría implicar que se tendría que alimentar a miles de animales más y tener cobertizos repletos o una matanza masiva.

1980- 1985. Aumento de la ventas y crecimiento del negocio a traves de la diversificación

Entre 1980 y 1985, las ventas aumentaron a una tasa compuesta del 22% al año. En el mismo periodo, esta compañía muy exitosa de un solo producto se diversificó hasta el punto en que mas del 80% de sus utilidades provenian de productos nuevos. En 1980, los únicos productos importantes era pavos enteros y congelados. Desde entonces, se lanzaron mas de 20 productos; dos de ellos fueron denominados Producto Alimenticio del Año por la principal revista britanica de la industria alimenticia.

La compañía se estaba expandiendo tan rápidamente que habia seguido la política, en los últimos cuatro años, de construir unidades de 7.500 pies cuadrados en cada fabrica.

1984. Estudio de nuevas estrategias tras posible declive

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1986. Se plantea estrategias basadas en alianzas-

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ALIANZA

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