La Negociación y manejo de conflictos.

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- ¿Qué paso?

Se desarrollo una actividad con cuatro diferentes equipos que iniciaban equitativamente con 50 puntos. Se leyeron las instrucciones del juego y luego las reglas para jugar. Existía un moderador observador en la actividad, se encargaba de contar los puntos, recalcar las reglas y mostrar los resultados a los participantes.

Cuando el juego inició, tres equipos comenzaron perdiendo puntos y uno ganando. Al medio de la actividad se podía pedir que delegados de los grupos se reúnan para decidir el destino de la actividad, debido a que en ese momento un solo equipo estaba ganando de lejos no hubo delegados y la actividad continúo. Al finalizar la actividad un equipo ganó por bastante, dos empataron y uno perdió.

Desde un inicio hubo la percepción de competencia entre los cuatro equipos, pero como existía una regla que permitía que todos ganen puntos si elegían el color rojo, al principio se intentó hacer eso pero uno de los equipos traicionó la confianza que se tenían y acrecentó el sentido de la competencia.

En todos los equipos formados existía un estilo de competir/imposición, todos querían ganar y si no podían todos querían hacer que los otros pierdan. Sobre los principios básicos de interacción todos los equipos realizaban movidas y contramovidas para asegurar que ganaban y que los otros perdían.

El clima de la situación que existía era confrontante, estresante y hasta para algunos equipos hostilidad contra otros. Ningún equipo quería mostrar la imagen de alguien que cedía o que le importaba perder, todos querían mostrar una imagen de competitivos y ganadores.

Usando el modelo #4 de resolución de conflictos, se uso el poder basado en el proceso ya que se trato de utilizar todos los recursos que tenían a su disposición contra el otro con el fin de ganar. Esto causo rompimiento de relaciones, estrés y menos energía emocional por parte de todos. De esta manera iba a haber alguien que perdiera y otro que ganara o finalmente que todos perdieran.

Usando el modelo #7 sobre el estilo social existieron respuestas rígidas por parte de los equipos, trataban de perjudicar a los demás en lugar de encontrar una solución donde todos ganen. Se produjo el estilo Driving por parte de todos ya que fueron independientes, decisivos y trataban de dominar la situación aunque con tantos tratando de hacerlo no era claro quien dominaba a quien hasta que uno de los equipos comenzó a ganar de sobre manera.

- ¿Por qué paso?

Sucedió por que todos los equipos se dejaron llevar por sus propias creencias y percepciones que convirtieron una actividad en un conflicto evidente debido a que crearon metas distintas a la que era más evidente en la actividad. Una de las reglas permitía que todos ganen pero los equipos percibieron que no podían ganar todos, sin que nadie dijera eso, dedicándose a ser individualistas y tomando un estilo competitivo que genero el conflicto intergrupal que se fue por un camino destructivo con emociones negativas y un mayor enfoque a la personalidad llevando a la escalada del conflicto.

En ningún momento o en las reglas se establecía que los equipos no podían negociar entre ellos, pero lo asumieron así. Para poder llegar a una negociación integrada todos los equipos debían haber tenido la meta en común de que todos ganaran, confianza en todos los miembros de todos los equipos y la motivación y compromiso de trabajar juntos, lamentablemente ese no fue el caso y la razón del porque todos los equipos perdieron al finalizar la actividad ya que no entendieron que debían colaborarse para que todos ganaran, de esa manera existía un Win/Win en os intereses de todos.

Un factor externo que afecta a las decisiones que se toman es que la cultura del estudiante y el clima que lo rodea tiende a ser de competencia lo cual no permite que una persona perciba o tenga la creencia que existen actividades donde todos pueden ganar. Además que a todos les es malgasto de tiempo el averiguar cuales son los puntos de resistencia de las demás personas, información adicional que ayude a comprender y tener empatía y los intereses emocionales que pueden tener.

El conflicto que era latente al momento de armar los equipos se volvió evidente cuando ningún equipo se tomo el tiempo de analizar la situación, identificar intereses y necesidades de todos los demás equipos y el propósito de la actividad, directamente fueron a lo evidente y no analizaron el trasfondo de la situación: ¿Cuál era el verdadero conflicto que debían afrontar? Ese conflicto era el llegar a saber como era posible que todos los equipos ganaran sin hacer trampas y manteniendo la relación a largo plazo con las demás personas. Ese es el propósito que no encontraron los grupos, no se trataba de realizar la actividad lo mejor posible, se trataba de encontrar un solución o “loophole” a una actividad, que aparentemente pretendía que todos compitan, para que no existieran perdedores como debe resultar en una buena negociación de conflicto.

- ¿Y ahora qué?

Es notable que al terminar la actividad y que se enteraran que todos perdieron por no haber colaborado se busquen culpables o se señalen entre los que perdieron confianza con otros, ya que el conflicto llego a un camino destructivo pero no todo está perdido, hay manera de volver esta situación a un camino constructivo.

Como toda situación es una oportunidad para aprender, usando el modelo ACS sobre el desarrollo de lideres competentes en resolver situaciones de conflicto:

A: Asesoramiento - Se deben aclarar cambios

C: Desafío – Hay oportunidad de experimentación

S: Apoyo – Se confirman y se aclaran las lecciones aprendidas

Como se utilizo un comportamiento competitivo de ganar a toda costa llevándolo a un camino activo y destructivo, cambiando la perspectiva en los equipos es que se puede cambiar a un camino activo constructivo. La perspectiva de que siempre hay un ganador y un perdedor debe cambiar, se deben dar soluciones creativas que resulte en Win/Win para ambas partes, ya que si alguna pierde es muy probable que la relación se deteriore más rápido y así se pueden perder negocios importantes, siempre se debe manejar los comportamientos y percepciones de los miembros de equipos.

El modelo #8 sobre la dinámica de la confianza es importante tenerla en cuenta ya que una situación de gatillo puede minimizar los niveles de confianza que se tienen en un equipo, en la actividad se llego a