PROCESO DE BASE CERO

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En primer lugar, efectuamos labores de apoyo al proceso fabril mediante la atención de las notas de errores de evaluación, y luego coordinamos y seguimos la reparación y reemplazo de los componentes que se devuelven para reparación. Contamos con empleados que procesan las formas de órdenes de servicio que recibimos del departamento 421 y establecen la programación del trabajo de servicio.

Mediciones de desempeño y carga de trabajo

A continuación, se establecen mediciones de desempeño y carga de trabajo, con objeto de examinar los puntos débiles y fuertes del método que aplica el gerente, así como para describir con mayor detalle su objetivo.

Algunas mediciones de desempeño relativas al ejemplo objetivo que se dio líneas arriba serian:

-Control de producción: desempeño en la entrega a tiempo.

-Gerentes de ventas regionales: número de cancelaciones y/o reprogramaciones solicitadas por los clientes.

-Auditoria interna: ciclo de auditoria de las unidades informantes.

-Ingeniería y tecnología: número de análisis de errores practicados.

Alternativas

a continuación, el gerente pone a consideración métodos alternativos de operación. Ejemplos de modos diversos de operación son: 1) centralizar las funciones; 2) descentralizar las funciones; 3) asignar las funciones a un contratista; 4) combinar la función con otras actividades; o 5) eliminar la función. Después de analizar tanto el método de operación en uso como las posibles alternativas, el gerente, en consulta con su superior, escoge el mejor método, sobre la base de una análisis que muestre las ventajas y desventajas de cada alternativa, según su evaluación en las mediciones de desempeño.

La proposición de alternativas constituye una innovación respecto del pensamiento “normal”, que por lo general no se concentra en encontrar diferentes maneras de hacer el trabajo en cuestión, sino en encontrar formas de mejorar el proceso que se practica. Para llevar a cabo esta parte del proceso, se requiere el concurso de la imaginación, y se anima a los gerentes de las unidades de decisión a realizar un verdadero esfuerzo para apoyar la nueva alternativa con un cálculo de los beneficios y riesgos que pueden desprenderse de ella.

Análisis incremental

Una vez que se ha seleccionado la alternativa apropiada, se inicia el análisis incremental, en el que el gerente de la unidad de decisión determina cual es la necesidad más importante de servicio a la que atiende su unidad.

Las necesidades de más alta prioridad contienen el primer incremento de servicio; es decir, el mínimo. En teoría, el incremento mínimo se determina mediante la selección de la cantidad de servicio que es imprescindible que realice la organización; la cantidad debajo de la cual sería imposible proporcionar cualquier servicio significativo. A menudo se especifica que el mínimo no exceda del nivel actual más allá de cierto porcentaje.

El problema práctico de lograr que los gerentes ofrezcan mínimo razonables se resuelve mediante la especificación de “mínimos máximos” por debajo del actual.

Por tanto, el primer incremente ofrece una gama más estrecha de servicios de la que se proporciona en el momento, o menor calidad o cantidad de servicio. Al identificar un nivel mínimo de servicio, se obliga al gerente a concentrarse en las funciones que realiza su unidad. El establecimiento del incremento mínimo se trata en profundidad en el capítulo 5.

Quizá se requieran múltiples incrementos antes de que el total acumulativo siquiera se aproxime o exceda a los niveles actuales de servicio.

Se realizan incrementos adicionales de servicio con cada incremento sucesivo que contenga los servicios que siguen en orden de prioridad. El incremento numero dos consiste en el servicio o función que es segundo en prioridad. Este proceso continua hasta que se indentifican todas las funciones de la unidad de decision. Las figuras 2.1 y 2.2 muestran los posibles incrementos de una departamento de compras y otro de entrega de correspondencia.

En cada análisis se incluyen mediciones de rendimiento y carga de trabajo, puesto que identifican mediciones cuantitativas de gran significación, que ayudan a evaluar la efectividad y eficacia de cada incremento. Entre esas mediciones pueden figurar divisiones atendidas, numero de tareas o unidades de trabajo realizadas, efectividad de costo, o costo de unidad. Pueden reflejar un rendimiento incremental, o bien el efecto acumulativo de sumar cada incremento.

En las figuras 2.3 y 2.4 se dan ejemplos de los datos sumarios que han preparado los gerentes de unidad de decision encargados de ventas corporativas y control de calidad. Los ejemplos muestran, de manera resumida, todos los análisis que efectúan los gerentes de unidad de decision.

El análisis comprende:

1. El objetivo de la unidad de decisión.

2. El método de operación en práctica, y los recursos que requiere.

3. Las alternativas que se consideraron y la razón para rechazar las que no se emplearon.

4. el incremento mínimo de servicio, su costo y su beneficio en términos de carga de trabajo y desempeño. Incrementos adicionales de servicio, costo y beneficios conexos.

Paso 4. Revisar y reasignar recursos: jerarquización

Los incrementos formulados por los gerentes de unidad de decisión proporcionan a los gerentes de alto nivel la información básica para la asignación crítica de recursos. El corazón de este proceso es la jerarquización ocurre de hecho en el nivel de unidad de decisión, cuando el gerente recomienda la provisión de fondos para una función particular antes que para otra. En muchos casos, sin embargo, el gerente de la unidad de decisión no hace sino identificar niveles cada vez mayores del mismo servicio, como parte de su análisis.

La siguiente jerarquización ocurre en el nivel inmediato superior al del gerente de unidad. Se presenta cuando el gerente se reúne con todos sus gerentes de unidad de operación para jerarquizar los incrementos, con base en los objetivos del grupo y de la organización. El resultado es una tabla jerárquica similar a la que se muestra en