Liderazgo para el cambio informático

Liderazgo para el cambio informático

Modelo aplicar las 4 i

En una división comercial, existen conflictos entre el departamento de ventas y el departamento logístico, ya que Ventas debe cumplir una meta de ventas mensual y adaptarse a las necesidades del cliente, realizando los despachos en tiempo y calidad; y logística tiene como meta optimizar los costos logísticos los cuales ocasionan que este departamento tenga política de envío mínimo de cantidades y programación en tiempos para consolidar envíos, pero esto ocasiona demora en las entregas y obliga a los clientes a comprar un número determinado de productos. El líder como responsable de ambas áreas (ventas y logística) debe velar por el cumplimiento de ambas metas y lograr la sinergia de ambos equipos para obtener los mejores resultados.

¿Cómo debe hacer esto el líder?

Primero tiene que hablar con ambos departamentos por separado para saber qué ocurre y cuál es el motivo por el que no pueden tener una conexión estable entre los dos. Luego, tiene que hablar con ambos departamentos juntos y dejar que indiquen sus puntos de vista sobre el tiempo que les gustaría que respetara el otro departamento.

Tiene que abrir canales de comunicación entre los departamentos para evitar la saturación de pedidos y estar al día con las entregas.

Sacar las conclusiones sobre el diálogo y comunicarles la importancia que tiene cada departamento para que se den cuenta que uno necesita del otro para realizar un trabajo óptimo.

Impartir: Coordinar e integrar a los departamentos. Conducir a que ambos departamentos tengan un intercambio adecuado de información, este flujo de comunicación permitirá una coordinación más cercana para evitar retrasos y problemas.

1. Caso de estudio Celeritas, Inc.: Desafío de liderazgo en una Industria de Crecimiento de Rápido

Resumen

Philip Boyer, el CEO de Celeritas, se empezó a preocupar porque la empresa no avanzaba con la rapidez esperada. Él y otros ejecutivos buscaron las causas y señalaron culpables llegando a decidir que necesitaban un consultor organizacional que levantara la moral de la empresa y se decidieron por Carla Reese. Boyer le explicó que necesitaba un equipo que le ayudara a tomar las decisiones porque se había quedado solo manejando la compañía, pero quería que ese equipo fuese capaz y sobre todo que fuese unido. Reese comenzó su trabajo con entrevistas a los SVPs y confirmó lo que le dijo Boyer, pero añadió el problema de Dave Lloyd ya que algunos de estos no sentían mucha simpatía por él. Esto podría dificultar más el proceso de formación de los equipos. Reese acordó una reunión en la que se iban a tocar los puntos que capturó de las entrevistas que realizó.

En la primera reunión comenzaron hablando a cerca de la falta de confianza y comunicación en el equipo de Gerencia Ejecutiva, en la que no llegaron a un acuerdo en primera instancia. Pasaron a la toma de decisiones inconsistente, en donde alegaron que algunas reuniones no eran eficaces al momento de tratar los problemas. Continuaron con la confusión sobre las metas y prioridades. Luego pasaron a la deficiente coordinación entre las divisiones, donde algunos señalaban que Lloyd era muy hostil y exigía demasiado; Lloyd, por otro lado, se defendía argumentando que exigía porque su área no era tan grande como las de los competidores y para mantener a la compañía como una líder se debía prestar más atención a ese departamento. El segundo día se pudo discutir de una mejor forma y hubo un avance significativo en el ambiente. La próxima reunión era de vice presidentes y no fue según planeado, hubo más discrepancias por parte de ellos, muchos alegaban que era muy pronto para pensar en un cambio y que muchos no estaban cualificados para dirigir o administrar algunos asuntos de la compañía. Esa reunión, la disminución de las utilidades y los ingresos que sucedieron poco después dieron pie a una decisión por parte de Boyer: Lloyd no es capaz de aumentar las ventas. Boyer le pidió su renuncia.

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