Modelos gerenciales para la ejecución de proyectos.

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El estudio de los Modelos Gerenciales para la ejecución de Proyectos son herramientas de la Gerencia de Proyectos para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Se debe al permitir vivenciar de manera experimental los principios que caracterizan la efectividad operacional de cada uno de los Modelos Gerenciales, e interiorizar los fundamentos básicos que permiten su comprensión y las posibilidades reales de su implementación.

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativas de Gerencia Management - que se utilizan para direccional el sistema estratégico de una empresa, organización o proyecto. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de Administración no necesariamente constituyen Modelos de Gerencia así como tampoco los Modelos de Gerencia se convierten en Escuelas de Pensamiento. Respecto de estas disyuntivas podemos afirmar que los Modelos Gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas o gerentes de proyectos adoptan con el propósito de promover mantener, o impulsar su efectividad de gestión.

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8.1. TEXTOS GUIA.

A continuación se relaciona una bibliografía básica para el desarrollo general del curso y que tiene que ver con cada uno de los núcleos problémicos del mismo, así como con sus contenidos temáticos. Esta bibliografía en su mayoría se compone de artículos de revistas especializadas en Administración como la Harvard Business Review, lo cual garantiza por un lado la correspondencia con los temas tratados, y por el otro, la seguridad de que estos textos han sido tratados por las mayores autoridades académicas en cada uno de los temas.

(1990). En W. J. Reddin, The output oriented Organization (pág. 272). EEUU: Gower Pub Co.

Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción, manual de prospectiva y estrategia. Bogotá: Alfaomega.

Godet, M., & Durance, P. (2009). La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios. París: Lipsor.

Hamel, G., & Prahalad, C. (2005). Propósito estratégico. Harvard Business Review, 10-24.

Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2003). Negociación 3-D: el juego total. Harvard Business Review, 1-11.

Levinson, H. (2003). Management por objetivos ¿de quién? Harvard Business Review, 1-10.

Mojica Sastoque, F. J. (2005). La construcción del futuro. Bogotá D.C: Universidad Externado de Colombia.

Spear, S. J. (2004). Aprendiendo a liderar en Toyota. Harvard Business Review, 1-9.

Subramanian, G. (2010). ¿Negociación o subasta? Una guía para cerrar tratos. Harvard Business Review, 1-9.

Takeuchi, H., Osono, E., & Shimizu, N. (2008). Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota. Harvard Business Review, 1-8.

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NÚCLEO NÚMERO 1: PROSPECTIVA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

9.1.1 NÚCLEO PROBLEMICO:

¿De qué manera la planeación estratégica asegura una óptima gerencia de proyectos?

¿Qué elementos de la prospectiva complementan una gerencia de proyectos exitosa?

PROBLEMA

CONOCIMIENTOS

PREGUNTAS GENERADORAS

¿Cómo aporta la prospectiva a la correcta planeación y ejecución de la gerencia de los proyectos?

¿Cómo se relaciona la planeación estratégica con la gerencia de proyectos?

Prospectiva:

Definición, conceptos básicos, métodos, estudios realizados en Colombia, fundadores, principales autores a nivel mundial y Latinoamericano.

Planeación estratégica:

Conceptos básicos, definición, diagnóstico estratégico, principales representantes, estrategia, seguimiento a la estrategia.

- Establezca la relación entre la planeación estratégica y la prospectiva y cómo estas soportan la gerencia de proyectos.

- ¿De qué manera los escenarios de futuro pueden asegurar una mejor ejecución en los proyectos?

- ¿Qué elementos de la prospectiva y la planeación estratégica fortalecen la correcta gerencia de los proyectos?

9.1.2 COMPETENCIAS DEL NÚCLEO PROBLÉMICO:

Cognitivas

Identificar y apropiar elementos teóricos acerca de la prospectiva y la planeación estratégica.

Valorativa

Reconocer los aportes de la prospectiva y la planeación estratégica a la Gerencia de proyectos y a las organizaciones en general.

Comunicativa

Desarrollar la gerencia de proyectos de acuerdo con los aportes y planteamientos de la prospectiva y planeación estratégica.

9.1.3 ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN (TRABAJO INDIVIDUAL Y DEL CIPAS)

ACTIVIDADES NO PRESENCIALES INDIVIDUALES

ACTIVIDADES NO PRESENCIALES POR CIPAS

ACTIVIDADES PRESENCIALES

- Desarrollar las lecturas propuestas por el docente.

- Consultar acerca de las diferentes temáticas y profundizar en las mismas.

- Desarrollar los estudios de caso propuestos por el docente.

- Analizar y dar respuesta a los casos presentados por el docente, de una manera crítica y mediante discusión grupal.

TIEMPO:

8 HORAS

TIEMPO:

8