El clima organizacional. La conducta y consecuentemente la satisfacción de un individuo.

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3.2.La Matriz de Blake y Mouton: esquema de estilos de conducción cuyo eje vertical representa el “interés por las personas” y el horizontal el “interés por la producción”. La orientación debe equilibrarse con la preocupación por la gente, ya que cuando todos los administradores de una empresa comparten ciertas ideas acerca de modos más eficaces de administrar, la atmósfera cobra perfiles nuevos.

ESTILO

ACTITUD DEL LIDER

Evaluación en la matriz

1,1

Escaso interés por la producción y las personas.

Punto 1 de ambas escalas

1,9

Poca preocupación por la producción pero considerado y amigable

Punto 1 en escala horizontal y 9 de la vertical

5,5

Equilibra el interés por el trabajo con un

Punto 5 de ambas escalas

9,1

Procura eficiencia operativa eliminando la interferencia humana.

Punto 9 en escala horizontal y 1 de la vertical

9,9

Busca alta producción mediante un personal comprometido sobre la base de la confianza, el respeto mutuo y la interdependencia.

Punto 9 de ambas escalas

(coincide la máxima preocupación x la producción y por las personas. Estilo de conducción capaz de promover un clima propicio para un ser humano maduro)

3.3.La tipología de HALPIN & CROFT: continuo determinado por los extremos abierto-participativo y cerrado amenazador. Supone un enfoque universalista ya que existe un solo tipo de clima capaz de promover un comportamiento eficaz y satisfactorio que eliminará el ausentismo, la rotación, la obstaculización y la alienación.

TIPO DE CLIMA

CARACTERÍSTICAS

AUTÓNOMO

Integrantes del grupo tienen libertad para estructurar actividades e interacciones: se les permite trabajar a su propio ritmo y el propio líder da el ejemplo trabajando duro.

CONTROLADO

Se sacrifica cierta satisfacción en las aspiraciones sociales para lograr metas. El líder tiende a ser dominante y pone énfasis en la alta producción, no hay iniciativa de los integrantes del grupo.

FAMILIAR

La urgencia del logro de metas productivas cede a la satisfacción de necesidades sociales. El líder es bien visto ya que se interesa por los integrantes del grupo.

PATERNALISTA

El líder intenta concentrar el control de las actividades de sus subordinados pero trata de satisfacer sus necesidades. El superior está en todas partes, controlando dirigiendo, lo que no favorece la integración ni el trabajo grupales.

3.4 Las dimensiones de Litwin & Stringer: el clima organizacional depende de 6 dimensiones:

1Estructura,2 Normas y Responsabilidades, 3Recompensas y Sanciones, 4Cordialidad y apoyo, 5 Cooperación y conflicto, 6 Riesgo y compromiso.

Dentro de cada dimensión pueden existir variaciones que dependen del estilo de liderazgo utilizado y las mismas configuran climas diferentes.[pic 1]

3.5.Los 5 factores de Waters

3.6.El clima como variable impuesta

3.7. La adaptación de la tarea según Morse

CONCLUSIONES

1)Existe consenso en la doctrina considerada acerca de que el clima organizacional afecta las actitudes y el comportamiento del individuo y consecuentemente su satisfacción en el trabajo. Asimismo la influencia de los factores estructurales puede ser modificada por la apreciación que el empleado tenga de ellos

2)Existen diferentes modelos de interrelación entre los factores determinantes y el tipo de clima resultante.

3)La estructura influye sobre la motivación, el rendimiento y la satisfacción.

Al ser percibidas por el empleado, las características objetivas inciden en su rendimiento y satisfacción.

Los equipos y el empowerment

Los mejores líderes tienen capacidad para motivar y sacar talentos de quienes trabajan con ellos, así los empleados pueden sentirse dueños de un proyecto para poder crecer emocional e intelectualmente. El empowerment alienta la confianza, permite a los individuos dar un paso adelante y manejar las situaciones con eficicacia sin vacilaciones y sin la necesidad de aprobación. La idea es compatibilizar las habilidades de los empleados con las necesidades de la organización.

“La gestión de Calidad Total” TQM se reduce a tres pasos (lograr más por menos):

1Hacer las cosas bien desde la primera vez

2Comunicar las necesidades y expectativas del cliente y el proveedor

3Delegar poder en la gente (empowerment): mejorar la responsabilidad con autoridad.

A medida que salen a la superficie las necesidades de la organización, los empleados gozan de poder de acuerdo con su capacidad y tienen completa autoridad sobre sus procesos específicos de reestructuración. Los empleados están en condiciones de manejar mejor la mayoría de las situaciones si tienen acceso al conocimiento de sus actividades diarias. El enfoque de los equipos agrupa a los individuos que tienen mayores habilidades en un área determinada. Cada equipo es cuidadosamente creado por un miembro ejecutivo, y una ven en marcha deben llevar adelante solos el proceso de reestructuración.

El empowerment también logra que la comunicación circule en todas direcciones, generando un lazo de unión.

Se puede crear otro tipo de fuerza destinado a impedir o evitar