CASO PRÁCTICO Cola cola

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dar más poder a los administradores locales de los países. Pensó que la estrategia, el desarrollo de producto y el marketing debían ser ajustados a la medida de las necesidades locales. Despidió a 6 000 empleados, muchos de los cuales trabajaban en Atlanta, y concedió a los administradores de los países mucha mayor autonomía. Aún más, en una acción impactante para una compañía comercializadora, anunció que la empresa dejaría de hacer publicidad global, y devolvió a los administradores de los países el manejo de los presupuestos publicitarios y el control sobre los contenidos creativos. En parte, las acciones de Ivester estaban influenciadas por la experiencia de la Coca-Cola en Japón, el segundo mercado más rentable de la compañía, donde el producto más vendido no es una bebida carbonatada, sino una antigua bebida enlatada de café frío, Georgia Coffee, que se vende en máquinas expendedoras. La experiencia japonesa parecía estar señalando que los productos deben ser adaptados a los gustos y preferencias locales, y que Coca-Cola haría bien en descentralizar más autoridad en la toma de decisiones hacia los administradores locales. Sin embargo, el cambio hacia la localización no produjo el crecimiento esperado, y en el 2002 el péndulo regresaba más hacia una coordinación central, en la que Atlanta supervisaba la comercialización y el desarrollo de producto en los distintos países. Pero esta vez no se trataba de la filosofía “unitalla” de la era de Goizueta. Bajo el liderazgo de Neville Isdell, quien se convirtió en el director general en marzo de 2004, Coca-Cola ahora revisa y conduce el marketing y el desarrollo de producto locales, pero ha adoptado la creencia de que la estrategia, la cual incluye los precios, las ofertas de producto y el mensaje de marketing, deben cambiar de un mercado a otro para ajustarse a las condiciones locales. En otras palabras, el enfoque de Isdell representa un punto medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. Aún más, Isdell ha destacado la importancia de apalancar las buenas ideas a través de los países. Un caso ilustrativo es el de Georgia Coffee. Después de contemplar el éxito de esta bebida en Japón, en octubre de 2007 Coca-Cola entró en una alianza estratégica con Illycaffe, uno de los principales productores italianos de esa bebida, para construir una franquicia global para el café frío enlatado o embotellado. De manera semejante, en 2003 la subsidiaria de Cola-Cola en China desarrolló una bebida de naranja no carbonatada de bajo costo, que rápidamente se ha convertido en una de las más vendidas en esa nación. Luego de apreciar el potencial de este producto, Coca-Cola ha comenzado a introducirlo en otros países asiáticos. Ha sido un gran éxito en Tailandia, donde fue lanzada en 2005, y parece estar ganando tracción en la India, donde fue introducida en 2007.