La ventaja competitiva en diferenciación de producto.

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7.4 Otros modelos para definir la estrategia competitiva.

Siendo la propuesta de Porter la más difundida acerca de las estrategias competitivas básicas de una empresa, existen otras propuestas muy interesantes. Tres de estas propuestas son: El reloj estratégico, el diseño de modelos de negocio y las llamadas estrategias de océano azul.

7.4.1 El reloj estratégico.

En lo fundamental Porter toma la perspectiva de la empresa que ofrece el producto o servicio comparando costes y precios. Sin embargo no considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en función del precio y del valor percibido del producto o servicio.

Respecto a la ventaja en costes, Porter ha utilizado los términos de liderazgo en costes y bajo precio como conceptos intercambiables entre si, lo cual es una idea incierta ya que el coste es una variable interna mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.

Respecto a la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios y así poder aumentar la cuota de mercado para abaratar el coste unitario y aumentar el nivel de producción.

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Adopta la perspectiva del cliente y del excedente que desea obtener.

- Estrategias orientadas a precios bajos. Este tipo de estrategias (1 y 2) está próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido medio o bajo. La opción 2, precios bajos, se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. La opción 1, sin filigranas, implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas por tanto, no buscan mantener la calidad media de los productos sino que la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios.

- Estrategias orientadas a la diferenciación. Las opciones 4 y 5 del reloj estratégico se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de producto de Porter. La opción 4 se refiere al conjunto de la industria mientras que la 5 a un segmento específico. Rasgo común que comparten las dos estrategias es que las dos buscan un grado alto de percepción de valor añadido. La diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. La opción 5 se denomina diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, clientes con un alto poder adquisitivo. Los productos de lujo orientados a ofrecer la exclusividad al cliente podrían incluirse en este tipo de opción. Estrategias válidas para una pequeña cuota de mercado.

- Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio. La opción 3 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación calidad precio y consiste en promocionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medio, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Esta es una estrategia que trata de maximizar el excedente del consumidor y es la más favorable a sus intereses. Si la estrategia híbrida se sitúa en la zona superior izquierda puede plantear problemas ya que se puede argumentar que si la empresa ha conseguido la percepción diferenciada del producto por parte del cliente y baja el precio, en realidad está trasladando parte del valor creado a éste en vez de apropiándoselo ella misma subiendo adecuadamente los precios. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento alto por parte de los clientes, la empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y rentabilidad. Por lo tanto debe considerarse una estrategia transitoria en el tiempo. Una opción a largo plazo es colocar a la empresa en el centro de la figura. Las empresas que siguen esta estrategia no son las más diferenciadas ni las que ofrecen precios más bajos pero el valor añadido percibido es superior al precio exigido por el cliente. Empresas que ofrecen una buena calidad-precio y de gran atractivo para el cliente.

- Estrategias destinadas al fracaso. Las opciones 6, 7 y 8 del reloj estratégico están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Esto es así ya que los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que su excedente resulta negativo. Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por los clientes normal o bajo. Por ello las opciones 6 y 7 solo se pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad. Evidentemente el resultado más probable de esta estrategia es la pérdida, a medio plazo, de la imagen empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo distintivo, es decir, ya no perciben un valor añadido adecuado.