Caso: “Evaluación del Director General de Dayton Hudson”

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El rendimiento del director general era una parte importante, perosólo una parte más, de un proceso muy bien pensado. Cuando llegué al consejo me impresionómucho que alguien hubiera reflexionado tanto sobre cómo dirigir una sociedad. En la primera fase formal del proceso de evaluación del director general de la empresa, éstepreparaba una autoevaluación para la reunión del consejo de Dayton Hudson del mes de marzo. Esta evaluación previa seguía el formato de descripción de los cargos de presidente del consejo y director general de la empresa se describen los cargos de presidente del consejo y director general de la empresa.

En este examen previo, Kenneth Macke comentaba los apartados de ladescripción del cargo que pensaba que era necesario discutir. Recuperaba la evaluación del año anteriory partiendo de esa base, trataba de presentar los avances logrados en los temas que se habían comentado en dicha evaluación: Si el consejo comentó el año anterior: “tienes que representar a la empresa más en sociedad”,les explico cómo he hecho frente a ese reto. De manera que este tipo de asuntos pasa de un año aotro, y de un objetivo al siguiente. A continuación, Macke hablaba de los objetivos de la empresa esbozados en el plan estratégicopreparado en el otoño anterior, y explicaba cómo se estaban cumpliendo dichos objetivos. Para Macke,ésta era la oportunidad de expresar su propia opinión sobre la salud de la empresa y poner de relieve algunas de sus preocupaciones. Me esfuerzo por generar diálogo», comentaba Macke, sobre algunos delos puntos que podía plantear en su evaluación previa.La mayoría de miembros del consejo utilizaba la evaluación previa como punto de partida de suspropios comentarios sobre elrendimiento del director general de la empresa.

El procedimiento ha sido diseñado para garantizar que en caso de haber un malentendido o diferencia, éste salga a la luz. Kenneth Macke presentaba la evaluación previa, que normalmente ocupaba de seis a ocho páginas, en una reunión del comité ejecutivo del consejo. Sus presentaciones, en las que lo normal era que Macke hablara la mayor parte del tiempo, duraban alrededor de una hora. Una vez presentada la evaluación previa, el director general de la empresa abandonaba la reunión, y el comité ejecutivo iniciaba una sesión ejecutiva, presidida por el vicepresidente. Cuando en general todos estaban de acuerdo en quela empresa estaba en forma y que obtenía unos buenos resultados en comparación con la competencia, la discusión sobre este punto era breve. Sin embargo, tal como señaló David McLaughlin, miembro del consejo desde 1976: Cuando los resultados de la empresa no eran buenos, esto servía de vehículo para el consejo para entablar discusiones muy duras sobre hacia dónde iba la empresa. En esos años, el propio consejo tuvo discusiones muy serias sobre numerosos asuntos. En las épocas buenas, era innecesario mantener largas discusiones, según McLaughlin. Sin embargo,él mismo creía que si surgían dudas importantes sobre el gobierno o sobre la dirección que tomaba laempresa, «este diálogo se retomaría».John Rollwagen, miembro del consejo desde 1986, pensaba que esta discusión en la que no estabapresente el director general de la empresa era a menudo similar a otras reuniones del consejo que secelebraban durante el año y en las que sí que participaba el director general:Lo mejor del proceso es que es muy claro, muy abierto. En Dayton Hudson todos tenían muyclaro que era importante definir y evaluar por separado al presidente del consejo y al director general dela empresa. Ed Wingate explicaba:El presidente del consejo es el responsable de su funcionamiento, de la sucesión en el mismoy de la organización del comité. Sin embargo, queremos que el director general de nuestraempresa sepa que la parte más importante de sus obligaciones, con diferencia, consiste en dirigirbien la empresa, obtener beneficios para los accionistas y tener una buenarelación con susclientes, su público y sus inversores financieros.

Cada consejero tenía un sistema propio para hacer sus comentarios. Bruce MacLaury describía asícómo medía el rendimientodel director general:

Hay dos cosas a puntuar:

- La primera son los objetivos que el director general marca a la empresa, con la aprobación del consejo, y que se discuten al principio del ciclo.

- La otra es la valoración permanente de la descripción del cargo de director general de la empresa.

De manera que tenemos un conjunto de objetivos que cambia cada año, y una descripción estática permanente del cargo.

Mientras hacía sus comentarios, MacLaury revisaba la lista de responsabilidades incluidas en la

descripción del cargo, teniendo en mente al mismo tiempo el conjunto de objetivos:Si hay un elemento de la lista del que creo que vale la pena hablar, lo comento. Cuando Kenneth Macke presentaba su evaluación previa, Robert Burnett, consejero desde 1983, ya teníauna idea definitiva del rendimiento de la empresa y de su director general. Burnett solía acabar de escribirsus comentarios uno o dos días después de que le dieran las hojas de evaluación, y describía así el proceso:El proceso consiste en pensar y deliberar, y es en ese momento cuando se materializa lo quehe tenido en mente sobre el rendimiento de la empresa en el ejercicio anterior. Roger Hale, consejero desde 1982, tenía su propio método:

Yo tiendo a escribir los comentarios sobre el director general sin tener su evaluación previadelante, o mejor dicho, sin haberla escuchado antes, ya que como tengo que ir a reuniones delconsejo varias veces al año, estoy en varios consejos y además tengo que dirigir mi propiaempresa, al final es muy fácil dejarse llevar: “Veamos, dice que ha hecho esto y esto otro; eso estámuy bien, así que escribiré que ha hecho esto o esto”. Es como escribir la crítica de un libro. Essiempre preferible hacerlo sin haber visto o escuchado otras críticas. Ya que acabas comentando elcomentario. Así que prefiero guiarme por lo que siento, y fijarme luego y pensar quizás: “oh, meolvidé de este punto, y es un punto importante”.

David McLaughlin utilizaba como información la evaluación previa del director general, losobjetivos de la empresa, la descripción del cargo, la evaluación del director general del año anterior y lavaloración de éste del equipo directivo de la empresa. McLaughlin comentaba:No se trata de algo que me lleve de la reunión, complete luego en el avión y envíe más tarde.Es un proceso en el que examino, me siento y reflexiono con detenimiento, centrándome no sóloen