Costco Wholesale en 2012: misión, modelo de negocios y estrategia*

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Sinegal y Jeff Brotman, empresario de Seattle (ahora presidente del consejo de administración de Costco), fundaron Costco y la primera tienda empezó a operar en Seattle en 1983, el mismo año que Walmart abrió su primer almacén para socios Sam’s Club. A finales de 1984, había nueve tiendas de Costco en cinco estados de Estados Unidos, las cuales tenían más de 200 mil miembros. En diciembre de 1985, Costco empezó a cotizar en la bolsa y con la venta de acciones reunió capital adicional para su expansión. Costco fue la primera compañía en la historia de Estados Unidos en registrar ventas por mil millones de dólares en menos de seis años. En octubre de 1993, Costco se fusionó con Price Club. Jim Sinegal quedó como director general de la compañía fusionada, dirigiendo más de 206 establecimientos PriceCostco, los cuales generaban ventas anuales de 16 mil millones de dólares. En 1993, Jeff Brotman, que había sido presidente del consejo de administración de Costco desde la fundación de la compañía, se convirtió en el vicepresidente de PriceCostco, y en diciembre de 1994 pasó a ocupar la presidencia del consejo de administración. Brotman se mantenía informado de las operaciones, pero se mantuvo en segundo plano y se concentró en administrar las grandes inversiones inmobiliarias que tenía la compañía en terrenos y edificios.

En enero de 1997, tras la desincorporación de la mayor parte de los activos que no eran almacenes, que pasaron a manos de Price Enterprises Inc., PriceCostco cambió su nombre por el de Costco Companies Inc. Cuando la compañía que fue constituida en Delaware se volvió a constituir en Washington, en agosto de 1999, cambió su nombre al de Costco Wholesale Corporation. La oficina matriz de la compañía estaba en Issaquah, Washington, no muy lejos de Seattle.

En septiembre de 2011, Jim Sinegal informó al consejo de administración de Costco su intención de retirarse como director general de la empresa a partir de enero de 2012. El consejo designó a Craig Jelinek, que era presidente y director de operaciones desde febrero de 2010, como sucesor de Sinegal y le otorgó los títulos de presidente y director general. Jelinek era un ejecutivo con mucha experiencia en el comercio minorista, ya que tenía 37 años de trabajar en la industria, y 28 de ellos en Costco, donde empezó como uno de los primeros gerentes de almacén de la compañía en 1984. Había desempeñado todas las funciones importantes relacionadas con las operaciones mercantiles y las actividades de comercialización de Costco durante su gestión. Sinegal permaneció en Costco hasta enero de 2013, asesorando y asistiendo a Jelinek durante la transición; también se mantuvo como miembro del consejo de administración de la empresa.

En la figura 1 se muestra un resumen financiero y operativo de Costco correspondiente a los ejercicios fiscales de 2000 a 2011.

FIGURA 1: Datos seleccionados de las finanzas y las operaciones de Costco Wholesale Corporation, ejercicios fiscales 2000-2011 (en millones de dólares, excepto las cifras por acción)

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Fuentes: Informes 10-K de la compañía correspondientes a los ejercicios fiscales 2000, 2005, 2009, 2010 y 2011.

Misión, modelo de negocios y estrategia de Costco

Numerosos documentos de la empresa indicaban que la misión de Costco en el negocio de los clubes de compradores era: “Ofrecer continuamente a nuestros miembros bienes y servicios de calidad a los precios más bajos posibles”.4 Sin embargo, en su “Carta a los accionistas” incluida en el informe anual de la compañía en 2011, los tres ejecutivos principales de Costco (Jeff Brotman, Jim Sinegal y Craig Jelinek) ofrecieron una visión ampliada de la misión de Costco, diciendo:5

La compañía continuará cumpliendo su misión de llevar al mercado los productos y servicios de mayor calidad a los precios más bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo.

La parte medular del modelo de negocios de Costco era generar altos volúmenes de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad de categorías de mercancías. La rotación rápida de inventarios, en combinación con los costos de operación bajos logrados gracias a las compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en instalaciones austeras de autoservicio, permitió a Costco tener operaciones rentables con márgenes brutos considerablemente más bajos que los mayoristas tradicionales, almacenes de grandes superficies, supermercados y supercentros. Las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de Costco porque reportaban suficientes ingresos suplementarios para impulsar la rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables.

Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen de ventas y rotación rápida de los inventarios de Costco por lo general le permitía vender al contado y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los pagos a muchos de sus proveedores de mercancías, incluso cuando los pagos a los proveedores se realizaban a tiempo para aprovechar los descuentos por pronto pago. Por consiguiente, Costco podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo considerable (que se define como activo circulante menos pasivo circulante) para facilitar el pago oportuno a los proveedores.

Estrategia de Costco

Los elementos fundamentales de la estrategia de Costco eran sus precios sumamente bajos, un surtido limitado de productos de marcas nacionales y privadas, un entorno de compras al estilo de “búsqueda del tesoro”, un marcado énfasis en los costos de operación bajos y la expansión geográfica.

Precios

La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y, por lo tanto, que generaran un ahorro