LAS ORGANIZACIONES Y COMO USAN LAS TIC

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A finales de los ochenta, la Chrysler perdió anualmente algunos cientos de miles de unidades de ventas por no hacer mejoras en el desarrollo de sus motores y en sus autos de mercados masivos, los pequeños subcompactos, y en los vehículos grandes de tracción trasera. No se tenía una nueva familia de autos de tamaño y precio medianos para hacer frente al Taunus de Ford o al Accord de Honda. Los modelos y las marcas claves de Chrysler no podían distinguirse unos de los otros. Los clientes emigraron a otras marcas. La respuesta de Chrysler, el Spirit y el Acclaim, que salieron en 1988, eran de un estilo ultraconservador. Pero Chrysler derrochó fondos en nichos de especialidad tales como coupés y convertibles. A principios de los noventas, un fiero corte de precios desplazó hacia arriba el punto de equilibrio de la Chrysler (el número de autos que la empresa debía vender para comenzar a tener utilidades), de 1,4 millones a 1.9 millones.

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1.3. LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GM

A pesar de la fuerte inversión en tecnología de información, los sistemas de información de la GM eran virtualmente arcaicos. La GM contaba con más de 100 “mainframes” y 34 centros de cálculo, pero carecía de un sistema centralizado para enlazar las operaciones de cómputo para coordinar operaciones de un departamento con otro. Cada división y grupo tenía sus propios hardware y software, de manera que el grupo de diseño no podía interactuar con los ingenieros de producción mediante la computadora.

La GM adoptó el enfoque de "escopeta", persiguiendo simultáneamente diversas vías de alta tecnología, con la esperanza de que al menos una de ellas diera frutos. GM también creyó que podría aniquilar a la competencia rebasándola en su gasto. GM gasta más que sus competidores en sistemas de información. Gasta 2. 5 por ciento de sus ventas en sistemas de información, mientras que la Ford gasta 1.6 y Chrysler 0.9 por ciento de sus ventas en sus presupuestos de sistemas de información. La GM también trató de emplear la tecnología de la información para modificar la manera de hacer negocios.

Al reorganizar el continuo poder de las divisiones y las enormes diferencias entre ellas, Roger Smith, Presidente de GM de 1980 a 1990, buscó integrar sus sistemas de información de manufactura y de administración al adquirir Electronic Data Systems de Houston en 2.500 millones de dólares. EDS proporciona los servicios de procesamiento y comunicación de GM. La empresa EDS y sus buenos diseñadores de sistemas recibieron el encargo de eliminar el caos administrativo de las divisiones: más de 16 diferentes sistemas de correo electrónico, 28 sistemas de procesadores de palabras y un verdadero galimatías de sistemas de piso de producción que no podían comunicarse con la administración. Aún peor, la mayor parte de estos sistemas operaban en equipos totalmente incompatibles.

La EDS consolidó sus 5 centros de cálculo con los 34 de la GM en 21 centros de procesamiento de información uniformes para el trabajo de GM y EDS. EDS reemplazó las cien redes distintas que servían a la GM con la mayor red privada digital de telecomunicaciones de mundo. EDS también empieza a desarrollar sistemas estándar de información para la GM.

El proyecto de programación integrada de la GM reemplazó á 30 sistemas diferentes de materiales y programación. Con un sistema integrado para el manejo de inventarios, producción e información financiera, los gerentes de fábrica pueden recibir pedidos de las divisiones automotrices para el número y tipo de vehículos a ser fabricados, y luego pueden crear un programa de fabricación estimado de 20 semanas para la GM y sus proveedores. El sistema también envía programas cada mañana a los proveedores sobre qué materiales deben ser enviados a qué andenes y a qué hora durante el día de fabricación. Smith asignó 40.000 millones de dólares para nuevas plantas y automatización, pero no todas las inversiones dieron fruto. Se invirtió mucho en robots para pintar autos e instalación de parabrisas, esperando reducir la fuerza de trabajo altamente sindicalizada de GM. Al principio, sin embargo, los robots se pintaron solos por accidente y tiraban los parabrisas sobre los asientos delanteros. Aun cuando muchos de estos problemas se corrigieron, algunos robots permanecen hoy día fuera de uso. El equipo altamente automatizado nunca hizo lo que se pretendía porque la GM nunca capacitó adecuadamente a los trabajadores sobre cómo usarlo, y no diseñó sus modelos de autos para un ensamblado fácil por robots. En vez de disminuir su fuerza de trabajo, los obreros hubieron de permanecer en la línea a causa de frecuentes averías de los robots.

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1.4. ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE CHRYSLER

En 1980, con una deuda de 2.800 millones de dólares, Chrysler parecía ir derecha a la quiebra. Su crisis financiera obligó a su dirección a encontrar nuevas formas para recortar los costos, incrementar la rotación de inventarios y mejorar la calidad. Su nuevo equipo directivo, encabezado por Lee Iacoca, instauró una política agresiva para poner sus sistemas computarizados bajo un control administrativo. Chrysler no contaba con el dinero para invertir al mismo tiempo en diversas alternativas de alta tecnología. Adoptó una alternativa de "rifle" para los sistemas: construir lo que era absolutamente necesario, lo que produjera los mejores rendimientos. Chrysler, se enfocó hacia la construcción de los sistemas comunes, sistemas que operaran en 6.000 salas de exhibición de concesionarios, 25 oficinas de zona, 22 almacenes de partes y todas las plantas de fabricación.

Chrysler construyó sistemas integrados. Cuando un pedido se capta electrónicamente con el concesionario, éste mismo se enlaza con producción, programación, facturación, planificación de materiales, previsiones, administración de materiales e inventarios y otros.

El bajo nivel de integración vertical de Chrysler pone a la empresa en mejor posición para concentrarse en sólo unas cuantas tecnologías. Como era más un ensamblador y distribuidor de autos que fabricante, tenía menos necesidad de tecnologías de punta como sistemas de visión, controladores programables y robótica, todos los cuales son más importantes para GM y Ford.

La Chrysler dirigió la mayoría de su presupuesto de sistemas de información a sistemas de comunicaciones de amplitud corporativa y administración