CASO VOYANT TECHNOLOGIES

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Este incidente dio a relucir las barreras de comunicación entre los ingenieros de alto nivel de alto nivel y los gerentes de producto. Ernstron tuvo que afrontar un gran reto, lograr que dos grupos en competencia, y con una gran brecha cultural y de lenguaje, colaboraran.

(IVÁN)

Uno de los objetivos fue lograr generar dos grupos en competencia que colaboraran, la solución incluyó cambios estructurales y de comunicación. Uno de los mecanismos que realizó fue contratar gerentes que dirigieran cada una de las cuatro líneas de productos de la empresa. Pero este cambio no fue suficiente, ya que los ingenieros sentían que estos individuos sabían poco de la cultura de la empresa y aún menos de tecnología. Se visualizó que se requería otro nuevo puesto, un director de producto. La persona que contrató, John Guillaume, tenía sólidos antecedentes en telecomunicaciones, tanto en ingeniería como en marketing. Con un perfil de los cuatro gerentes de producto, se les dio tareas visibles como escribir definiciones de los productos y presentar investigación de mercado. Pidió a dos de los ingenieros estrella que dirigieran grupos de productos, lo que hicieron en forma renuente. Lo que llevo a uno de estos cambios consistió en que ahora, cuando un empleado tiene una idea de un nuevo producto, presenta una propuesta a través de la intranet de la empresa. Un ejecutivo de ingenieros y gerentes de producto, así como el equipo ejecutivo evalúan la propuesta. Existe mucha mayor interacción entre los “fanáticos” y los gerentes. Si la propuesta recibe el visto bueno, los gerentes determinan qué contenido se entregará y en cuánto tiempo, y los ingenieros reciben bonos por alcanzar esos objetivos.

Preguntas:

- ¿Qué barreras en la comunicación fueron evidentes en Voyant? ¿Qué otras barreras para la comunicación, probablemente ya existían? Explica tu respuesta.

R.- Barreras interpersonales contra la comunicación que fueron evidentes:

En primera instancia, el filtrado, en el momento en que el Jefe de Ingenieros le comenta en pasillo al director ejecutivo sobre el producto principal, generado se modificara agregando medios en tiempo real. Aquí se presentó la manipulación deliberada de información, en la que el receptor, en este caso el director ejecutivo, la percibió de manera favorable.

Se presenta una actitud defensiva, cuando Guillaume, director de producto, en la nueva estructura de Ernston, le pidió a dos ingenieros estrella, dirigir grupos de productos, lo que hicieron en forma renuente. Ante el cambio de estructura, recibida como una agresión, los ingenieros se sintieron amenazados, y su reacción “renuente”, es ponerse a la defensiva, impidiendo una comunicación efectiva y disminuyendo su capacidad de objetividad para lograr un entendimiento del porqué de la decisión de esta acción y de los beneficios que esto implicaría en el proceso. En esta pérdida de objetividad se presenta también la barrera de emociones, cuando los ingenieros están influenciados en su sentir y lo perciben negativo. La percepción es otra barrera.

Otra barrera contra la comunicación que se ubica entre el grupo de ingenieros y el grupo de productos, es la del lenguaje, al considerarse a los primeros, como los “fanáticos” de las computadoras que producen tecnología elegante y sofisticada y a los segundos, como el personal orientado hacia el mercado y los negocios. Aquí la comunicación no es efectiva y no hay entendimiento ya que ambos grupos utilizan lenguajes especializados distintos y muy técnicos, de ingeniería y marketing. Lo anterior es influido por la educación y el origen cultural.

Respecto a la renuencia de los dos ingenieros estrella en dirigir a grupos de productos, se puede reconocer que su reacción pudo ser motivo de un celo profesional o bien, por un comportamiento de inseguridad al no entender temas de mercado y de negocios; así también el poder sentirse superiores o inferiores por sus profesiones, o quién sabe más y quién sabe menos, quién destaca más o quién menos. Todo ello, a consecuencia de una brecha cultural.

Otra barrera que se identifica y que impide una buena comunicación, es la falta de integración entre los grupos. En la lectura se dispone un manejo independiente en cada grupo en la empresa.

- ¿Qué sugerencias presentadas en este capítulo podrían haber usado los empleados de Voyant para superar las barreras de comunicación?

- ¿Por qué fueron importantes los cambios estructurales para lograr éxito al modificar la comunicación?

Porque fue necesario hacer una restructuración y una reorganización de la estructura de comunicación, para esto se utilizó la estrategia de redes en cadena, creación de un nuevo puesto de director; que permitió que la información fluyera de forma ordenada hacia los diferentes equipos quienes contribuyen a la toma de decisiones.

- ¿Por qué crees que Ernstrom considera que los clientes de la empresa están más felices que nunca? ¿Qué papel piensas que juega la comunicación?

La evaluación de sugerencias de mejora entre ingenieros y gerentes de producto, fue un gran acierto, porque de esta manera se dan a conocer los diferentes puntos de vista, además de que se habla de un método de comunicación cara a cara entre dos departamentos con conceptos de valor muy diferentes.

Es por esta razón que los clientes de la organización se encuentran a gusto con estos cambios estructurales y de comunicación, ya que sus puntos de vista son tomados en cuenta, partiendo de que ambos son importantes. Esto implica desarrollar la habilidad de escuchar activamente, así como ser empáticos con el emisor; es normal que haya diferencias en actitudes, intereses, necesidades y expectativas, sin embargo la empatía facilita la comprensión, además de que se aprende a oír cuidadosamente el mensaje que se quiere transmitir para obtener el significado completo de una comunicación, sin distorsionar el mensaje mediante juicios o interpretaciones.

Otro elemento importante es la retroalimentación, ya que muchos problemas de comunicación se dan por los malos entendidos e imprecisiones. Mediante este método se puede verificar que el mensaje se transmitió de manera efectiva.

Este tipo de acciones generan valor en los canales de comunicación de una organización.

- CONCLUSIONES:

(ZAI)

Es muy importante establecer los mecanismos