Antecedentes del problema. El Chinito Veloz

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del diagrama de árbol también nos ayuda a poner la decisión en perspectiva:

Aquí nos falta agregar peso en porcentaje a cada ramo de las alternativas y un paso extra seria agregar valores monetarios.

Inclusive agregando unas tablas de re-definición de las zonas, podemos recalibrar un poco los porcentajes de ventas con entregas a domicilio. Originalmente las coberturas de zonas y ventas estaban de tal manera:

Al dividir el porcentaje de ventas por zona entre la cantidad zonas que cubre la tienda principal de la zona, sacamos un promedio de porcentaje por zona. De esta manera basándonos en el mapa hacemos una redistribución que quede de tal manera por zona:

Aquí podemos notar ya una drástica diferencia de un decremento de hasta 20 y 28 puntos de porcentaje entre las zonas más cargadas con ventas a domicilio. Inclusive podemos ver que la cantidad de zonas es menor excepto la zona 1 que prácticamente permanecería igual ya que no tiene tanta entrega a domicilio.

Por otra parte, la hija, Cindy Mena, tiene una visión fuera de la caja, propone decisiones innovadoras, las cuales según Hellriegel y Slocum es su libro Administración, se basan en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas infrecuentes y ambiguos y en el desarrollo de soluciones alternativas únicas o creativas. En la base de la toma de decisiones innovadoras se encuentran el proceso creativo y un ambiente creativo, el cual Cindy ha vivido y desarrollado durante su estancia en el extranjero y por el curso de su maestría.

En el mundo tan cambiante que vivimos, la creatividad y la toma de decisiones a través de ella, es imperativa, no opcional, ya que si no se innova no se compite, por lo que una solución integral podría darse dentro del marco de un ambiente creativo que suele tener los siguientes atributos: Confianza, un eficaz sistema de comunicación interna y externa, amplia variedad de personalidades, un proceso que garantice la sobrevivencia y retribución de ideas útiles, sistema de méritos basado en la generación de ideas innovadoras y flexibilidad en el diseño organizacional y en los sistemas financieros y de contabilidad (Hellriegel y Slocum, Administración, 1998).

Propuesta de Solución

Después de hacer la redefinición de las zonas para equilibrar ciertas zonas y reducir los porcentajes a las zonas más altas de repartos, el siguiente paso fue hacer un análisis de costos. Este fue un poco tardado ya que hay muchos factores que tomar en cuenta para sacar los costos de un repartidor de plantilla contra un repartidor contratista. Anexo el pantallazo de la siguiente tabla con comentarios que también estamos incluyendo en la sección de anexos abajo, la cual explicaremos a más detalle para que conozcan nuestra lógica:

La respuesta corta es que al chinito veloz le cuesta un monto de Q2,182 al mes por cada repartidor de planta y Q415 por cada contratista, según los datos presentados en este caso. Dentro de este cálculo, y solo en cuanto a repartidores de planta, viene incluido el costo fijo y el costo variable el cual depende en la cantidad de entregas repartidas. En el caso del repartidor contratista solo lo tomamos como costo variable ya que es comisión y esta depende en la cantidad de pedidos que entregan la cual como bien sabemos puede variar.

Primero, en las columnas A, B, y D pusimos los datos que nos da el caso. Aquí tuvimos mucho cuidado ya que hay datos que vienen en cantidades de día, de mes, e inclusive en cantidades de año. Inclusive hubo unos datos como comisión por entrega la cual nos da el monto en Q por cada entrega pero no el monto total de todas la entregas, bueno al menos no tan explícitamente. Estas las tuvimos que sacar de las tablas y anexos dentro del caso. Por último, hubo datos como días de descanso y horas totales de trabajo que en realidad no aportan mucho valor para nuestros cálculos.

Segundo, como la mayoría de datos eran en montos mensuales decidimos convertir todo a un factor común o bien mensual y además por 1 repartidor empleado planta o contratista como podemos ver en las columnas G y H. Esto simplifica los cálculos y después más fácil podemos llegar al monto mensual por toda la flotilla de empleados de planta o celda I16 y flotilla de contratistas celda K16. Para terminar podemos ver que el costo anual de toda la flotilla de empleados y contratistas es la celda I26 o Q974,783.

Una vez que sabemos estos costos básicos entonces si tenemos más certeza para tomar decisiones reales y no nada más jugar a los numeritos. Por ejemplo esta siguiente tabla:

Muestra las zonas en la columna B. En las columnas C y D vemos las ventas diarias de lunes a viernes y también de sábado y Domingo. Estas después las multiplicamos por 22 días en el caso de L-V y por 8 en el caso de S-D. Así tenemos nuestros 30 días del mes. De nuevo tenemos nuestro factor común que son las cantidades en mes, o columnas G y H.

En las columnas J y K tenemos los costos de nuevo mensuales por cantidad de repartidores asignados a cada zona y claro L-V y S-D por separado. Aquí es importante distinguir que la columna J incluye el costo de repartidores L-V que son planta más sus comisiones e inclusive las comisiones de los repartidores contratistas para las zonas que los utilizan, según los datos de las tablas anexas. En cambio la columna K no incluye el costo fijo de los repartidores planta, solo sus comisiones y las comisiones de los repartidores contratistas.

Por ejemplo, en la celda J8 o la Zona 13 con un costo mensual de Q17,243 lo calculamos tomando el costo fijo mensual de repartidores o Q1,852.48 * el número de repartidores empleados que son 7 = Q12,967.38. Luego tomamos el número de cantidad de entregas totales para la zona 13 mensual de L-V la cual es de 2,039 entregas. Este número representa la cantidad de entregas que hicieron los repartidores mensualmente en horas pico y no horas pico. Para sacar los Q17,243 aparte tuvimos que tomar la cantidad de entregas que hicieron los contratistas en las horas pico las cuales fueron un total de 448 y mensuales. Es decir 448 * Q5 = Q2,237.4. Entonces Q15,005.9 de los de planta + Q2,237.4 de los contratistas nos da un costo mensual total de Q17,243.30.

La misma lógica y formula se aplicó para calcular el resto de las zonas y también para los costos de S-D. Al final hacemos una comparación costos contra ventas. Ósea columna J dividida por columna G. Esto nos da porcentajes de costo/ventas. Es decir las que pintamos de rojo son las zonas más costosas para el negocio o bien lo que nos indicaban los dueños, las zonas