CASO INTEL - Actividad.

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Esta ventaja competitiva que reforzó a una segunda campaña de mercadeo llamada “Jaque Mate”, en aumento de sus ingresos al reducir de 12 licencias a 4 por cada procesador, ayudando a reforzar su marca y posicionamiento como estándar en la industria.

Tuvieron sus declives al estar obligados por contrato con IBM a compartir sus diseños y derechos intelectuales sobre los procesadores, lo cual causaba que Intel sintiera que regalaba su tecnología, debido a esos acuerdos surgió un competidor fuerte el cual es AMD, con el que tuvo largas batallas legales por los derechos intelectuales de código y diseño de procesadores.

La campaña más fuerte y significativa de Intel fue la denominada “Intel Inside”, con la cual las distintas marcas fabricantes de PC’s tenían que colocar el logo de Intel en sus equipos indicando que las PC’s llevaban dentro un procesador Intel, creando así el sentido de la marca Intel y vendiendo la idea de lo importante que era el procesador para las computadoras.

Por lo que Intel pudo mantener el negocio de los microprocesadores a través de utilizar estrategias de mercadeo que ayudaron a firmar contrato con una empresa de alto nivel, dando a conocer su producto a través de una marca ya reconocida, así como lanzar campañas e implantar su logo dentro de cada PC, lo cual le permitió enraizarse dentro de la caja de cada consumidor a través de la compra de los ordenadores. Sin dejar a un lado la parte legal de sus licencias lo cual les permitía seguir innovando e investigando para el desarrollo seguro de sus microprocesadores.

A comparación de las memorias DRAM las cuales pese a que existían licencias, iban por debajo de la curva de aprendizaje y los ingresos del mismo eran menores, dando a entender que existía una gran gama de compañías que invertían en crear DRAM con costos más bajos y con una mayor capacidad, pero para Intel las ganancias eran reducidas a comparación de su nueva producto insignia, además constructores propios y los ingresos eran mayores para seguir creciendo y desarrollándose como una marca líder.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

De manera que Intel logro obtener una ventaja competitiva al invertir en investigación y desarrollo, específicamente de los microprocesadores, y generó ofensiva y defensivamente un producto que le permitiera no sólo quedarse en la industria, si no mantenerse como líder, y de esta manera tener un retorno de su inversión por encima de lo esperado.

- Póngase en los pies del CEO en el contexto del caso, cuáles cree que eran las principales amenazas para el futuro de intel?

Las amenazas encontradas fueron:

- Globalización y Competencia: Esto en referencia a los desarrollos y manufacturas de las memorias DRAM en comparación a los japoneses que aventajaban el negocio al poder producir a costos más bajos, perdiendo mercado dentro de este negocio, llegando a la conclusión de seguir invirtiendo pese a que se siguió realizando memorias aún a principios del nuevo milenio.

- Pugna Legal: El crear nuevos programas y productos conlleva el resguardo de los derechos intelectual, diseños de los microprocesadores, aunado con la fuerte inversión económica por resguárdalos ante los competidores y una carrera de innovación que produce cada 18 a 24 meses nuevas generaciones las cuales hay que proteger de copias y chantajes dentro del mercado para seguir posicionándose como líder dentro del mercado y no verse arrebatado los progresos o bien sumidos por los competidores dentro del mercado.

- Factores Macroeconómicos: Con respecto a las recesiones el tomar la decisión correcta en seguir invirtiendo grandes cantidades de dinero en la innovación y desarrollo, pese a una crisis económica donde los mercados bajan el consumo, poniendo en duda si la decisión de cosechar para el mañana es la mejor opción o bien cerrar divisiones o detener la búsqueda de nuevos procesos que revolucionen ante factores no controlables.

- Dependencia de Operación: al no ser el principal proveedor de piezas básicas, partiendo del punto que el espacio que existe dentro del mercado es suficientemente amplio para perder liderazgo dentro del mismo y no ser el motor principal de piezas básicas para el Internet.

- Falta de Innovación: Dentro del mercado tan acelerado de los sistemas electrónicos y con una expectativa tan amplia por parte de los consumidores, el no tener una arquitectura diferente y eficaz contra otros procesadores, o bien dentro de las áreas claves de arquitectura de internet. Pudiendo no tener esa ventaja competitiva ante los diferentes competidores, perdiendo margen de consumidores, y por ende perdida de utilidades.