CONFIGURACIONES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

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horizontales staff de oficinas central ajuste mutuo

control: clan burocrático clan y burocrático Mercado y burocrático clan

cultura: en desarrollo débil fuerte subculturas fuerte

Staff de apoyo técnico: ninguno mucho poco muchos en las oficinas centrales para el control del desempeño poco y dentro del proyecto

staff de apoyo administrativo poco mucho mucho para apoyar a los profesionales dividido entre la matriz y las divisiones muchos, pero dentro del trabajo del proyecto

elemento clave de la organización alta personal núcleo mandos staff de apoyo técnico

dirección técnico de producción medios y núcleo técnico

3. Burocracia profesional

La característica distintiva de una burocracia profesional es que el núcleo de producción está compuesto por profesionales, como en hospitales, universidades y empresas de consultoría. Aunque la organización esta burocratizada, las personas que se hallan en el núcleo de producción tienen autonomía. Una larga capacitación y experiencia estimulan el control de clan y una cultura fuerte, con lo que se reduce la necesidad de estructuras de control burocrático. Con frecuencia, estas organizaciones proporcionan servicios, más que productos tangibles, y existen en ambientes complejos. La mayor parte del poder descansa en los profesionales del núcleo de producción. Los grupos de apoyo técnico son pequeños o inexistentes, pero se necesita un gran grupo de apoyo administrativo para manejar los asuntos administrativos de la organización.

4. Forma divisional

Las organizaciones con una forma divisional suelen ser grandes y subdividirse en grupos de producción o mercados. Hay pocos dispositivos de enlaces para la coordinación entre las divisiones, y el acento divisional esta sobre el control de mercado; se usan estados de resultados financieros. La forma divisional estar muy formalizada dentro de las divisiones porque las tecnologías a menudo son rutinarias. Al ambiente para cualquier división tiende a ser simple y estable, aunque la organización total pueda servir diversos mercados. Cada división es algo autónoma, con una subcultura propia. Hay centralización en las divisiones y el personal en la oficina matriz puede conservar algunas funciones, como la planeación e investigación.

5. Adhocracia

Una adhocracia se desarrolla para sobrevivir en un ambiente complejo y dinámico. La adhocracia se parece a la matriz global o la estructura trasnacional. La tecnología es avanzada, como en las industrias aerospacial y electrónica. Las adhocracias suelen ser jóvenes o de mediana edad u muy grandes, pero necesitan ser adaptables. Suele surgir una estructura basada en equipos con muchos vínculos horizontales y empleados con empowerment. Tanto el personal de apoyo técnico como el núcleo de producción poseen autoridad sobre elementos claves de producción. La organización tiene una elaborada división de trabajo, pero no está formalizada. El nivel profesional de los empleados es alto, los valores culturales son fuertes y se hace hincapié en el control d clan. Cn la descentralización, las personas de cualquier nivel pueden participar en la toma de decisiones. La adhocracia es casi lo opuesto a la burocracia mecánica, en términos de estructura, relaciones de poder y ambiente.

El punto clave de las cinco configuraciones es que la alta dirección puede diseñar una organización para alcanzar la armonía y el ajuste entre los elementos principales. Por ejemplo, una burocracia mecánica es adecuada en una estrategia de deficiencia en un entorno estable, pero es un error en un entorno hostil y dinámico. Los ejecutivos pueden implantar la estrategia al diseñar la configuración de la estructura correcta que se ajuste a la situación.

LA ORGANIZACIÓN EFECTIVA

Una idea que propuso Mintzberg es que, para que una organización sea efectiva, debe manejar siete fuerzas básicas. La organización puede diseñarse para manejar este conjunto.

La primera fuerza es la dirección, que es el sentido de visión, objetivos y misión de la organización. La forma empresarial tipifica mejor una sola dirección y propósito común organizacional.

La siguiente fuerza es la eficiencia, que es la necesidad de minimizar los costos e incrementar los beneficios. La estructura mejor conocida para la eficiencia es la burocracia mecánica, porque se enfocan en la racionalización y estandarización.

La tercera fuerza, la pericia, significa desempeñar las tareas con u alto nivel de conocimiento y habilidades. La pericia es una ventaja de la burocracia profesional, que utiliza profesionales muy capacitados para alcanzar la excelencia. Los ejecutivos pueden diseñar características internas de la organización relativas a una orientación estratégica, alta dirección, diseño organizacional y cultura corporativa que contribuye a la excelencia.

La cuarta fuerza, la innovación se refiere a la necesidad que tiene una organización de desarrollar productos y servicios nuevos para adaptarse a un entorno externo cambiante. La forma adhocrática es la mejor para satisfacer la necesidad de innovación y cambio.

La quinta fuerza, es la concentración, que significa concentrar los esfuerzos organizacionales en mercado específicos. Las organizaciones divisionales alcanzan la ventaja de la concentración al enfocar sus actividades en mercados y productos específicos.

Dos fuerzas adicionales son la cooperación/cultura y conflicto/armonía/política, la cooperación es el resultado de valores culturales comunes y refleja la necesidad de armonía y cooperación entre un conjunto diverso de personas.

El conflicto puede causar políticas negativas y una escisión entre individuos y departamentos por la necesidad de éxito y reconocimiento individuales.

Un propósito importante de la forma organizacional es capacitar a la organización para que alcance el equilibrio justo entre las siete fuerzas.

Cada organización debe encontrar lo que funciona. No puede maximizar todas sus necesidades simultáneamente. Al entender estas fuerzas y diseñar la estructura adecuada para lograr resultados estratégicos, lo líderes pueden crear organizaciones efectivas.