PERSONES I ORGANITZACIONS UOC

...

- La gestió del compromís dels treballadors és important per aconseguir una cultura orientada a la innovació, i es torna clau en el cas dels treballadors amb coneixements específics i alt cost de substitució (Lepak i Snell (1999,2002)).

- Cerca a Internet el model de Meyer i Allen (1991) sobre el compromís organitzatiu i descriu-lo amb les teves paraules.

Tothom estaríem d’acord que, per aconseguir una cultura orientada a la innovació, cal que les persones siguin COMPROMESES. Ara bé, el grau de compromís, definit per Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) com la creença en les metes i valors de l’organització, acceptant-les, tenint voluntat d’exercir un esforç considerable en benefici de l’organització i, en definitiva, desitjar seguir sent membre de la mateixa, es podria qüestionar o ser entès malament si, com expliquen Meyer i Allen al seu model, el compromís organitzatiu respon a respon a diferents situacions.

Una bona resposta a aquesta pregunta hauria d’anar més enllà de conèixer i resumir el model explicant amb les vostres paraules perquè el compromís organitzatiu (afectiu) és bàsic i condició necessària per aconseguir una cultura orientada a la innovació.

- Com afecta el context actual de crisi econòmica al compromís organitzatiu descrit en aquest model?

La rotació voluntària s’ha reduït davant la crisis, les persones adopten un model més conservador, i les preocupacions tenen més a veure amb aspectes bàsics com ara el manteniment del lloc del treball per davant de possibilitats de desenvolupament o assumpció de riscos a l’hora reprendre una altra projecte professional. En aquest context, és fàcil pensar que el compromís organitzatiu de tipus afectiu doni pas a un compromís “normatiu” o “de continuació”

- Què pot fer recursos humans des del punt de vista estratègic per a gestionar el compromís de treballadors?

http://www.monografias.com/trabajos86/propuesta-plan-elevar-compromiso/propuesta-plan-elevar-compromiso.shtml

Es podria escriure molt sobre quines propostes pot portar a terme recursos humans per aconseguir un nivell de compromís dels treballadors que serveixin per facilitar una cultura orientada a la innovació. És una qüestió més de voluntat i de recursos (més del primer que del segon).

Un exemple de pla de millora en aquest sentit el podeu troba en aquest enllaç: “Plan de endomarketing para elevar el compromiso organizacional de los trabajadores” http://www.monografias.com/trabajos86/propuesta-plan-elevar-compromiso/propuesta-plan-elevar-compromiso.shtml#ixzz2wDWPOJCG

Però tornant al que hem dit en preguntes anteriors, un primer pas perquè la funció de recursos humans pugui dedicar-se a gestionar i millorar el grau de compromís dels treballadors passa perquè RRHH adopti un paper d’agent transformador preocupat per millorar les competències i capacitats. L’excessiva dedicació de RRHH a funcions bàsiques i administratives fa a vegades que no tingui temps per a dedicar-se al que és realment el més important.

- Les practiques de gestió de RRHH poden explicar, al menys en part, el procés que permet a les organitzacions disposar de coneixement valuós i específic i dirigir-lo a l’activitat innovadora. Llegeix el següent article que parla sobre algunes pràctiques de RRHH poc usuals orientades a crear cultures d’innovació i respon a les preguntes:

http://talentoenexpansion.com/2014/02/05/practicas-inusuales-de-gestion-de-personas-para-crear-culturas-de-innovacion/

- Explica per què les empreses que han assolit la fase de maduresa poden córrer el risc de deteriorar el seu perfil competitiu.

Saber trobar l’equilibri entre la necessària estructura i repartiment de funcions, una cultura forta i una visió compartida pels components d’una mateixa empresa pot posar en risc la capacitat de canvi, adaptació o innovació que, de manera més àgil i flexible feia l’empresa durant les primeres etapes i desenvolupament. És a dir, a mesura que l’empresa guanya en maduresa, perd en capacitat d’adaptació i flexibilitat. El que es guanya per una part és perd per un altre. A la llarga, i si no es fa rés, l’empresa pot posar en perill la seva competitivitat via pèrdua d’adaptació i innovació.

http://www.ehowenespanol.com/corporacion-evitar-deslizarse-hacia-parte-declive-del-ciclo-vida-organizacional-info_250507/

- Fes un resum de les principals línies d’actuació de la política de gestió de persones a Google i, a continuació, fes una valoració crítica i personal.

No hi ha cap dubta que per a Google, atraure, retenir, motivar i desenvolupar el millor talent és una qüestió estratègica. Google és potser una de les empreses amb més capacitat innovadora a tot el mon. Ara bé, Google ja no és aquella start up que van iniciar Larry Page i Sergei Brin l’any 1995.

¿Com aconsegueix Google mantenir l’esperit amb el qual va néixer, continuar innovant i actuant com si fos una start up encara que sigui una empresa que factura $ 2,43 bilions? Aquí és on entraria la gestió de persones.

La gestió de persones a Google és una qüestió estratègica perquè la innovació a Google és una qüestió estratègica també. Aquesta és la clau per entendre per què fan el que fan a Google.

- Identifica i descriu un exemple d’innovació disruptiva aplicada a la gestió de RRHH en una empresa espanyola.

A l’hora de parlar en innovació en RRHH no necessàriament hem de pensar en aquelles empreses extraordinàries com Google, o aquelles que fan coses no ha fet ningú mai. Innovació és també fer les mateixes que fan altres però d’una manera diferent, per motius diferents o en contexts diferents. Això pot ser també disruptiu donat que es fan les coses no perquè les fan els demès sinó perquè son una exigència per desenvolupar capacitats que signifiquin millorar la competitivitat.

Des d’aquest punt de vista es podria fer una llista llarga d’exemples d’empreses que apliquen una gestió disruptiva dels RRHH.

Un cas que ja és clàssic és el de Mercadona, la companyia valenciana de distribució és un clar exemple d’exit empresarial, el qual ha estat cimentat en alguns aspectes innovadors respecte al que feia o com ho feia la seva competència.

Un dels pilars de la política de Mercadona