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Rotacion de personal en area de Soldadura

Enviado por   •  27 de Septiembre de 2017  •  4.485 Palabras (18 Páginas)  •  181 Visitas

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Si bien es cierto, la importancia del puesto puede variar significativamente, siempre existe lo que los expertos llaman “la curva de aprendizaje”.

2.2. Tipos de rotación de personal

Según Pigors y Meyers (1985), existen dos tipos de rotación laboral, inevitables y evitables. Las causas de rotación inevitable son: enfermedades crónicas, accidentes que producen lesiones parciales o totales permanentes, la muerte y la jubilación. Las causas de rotación evitables son: insatisfacción, bajos sueldos, mala integración del trabajador a la organización, falta de identificación del empleado con los objetivos de la organización, mala selección de personal, falta de movilidad interna (programa de ascensos y traslados).

2.2.1. Tasa de rotación de personal

La tasa de rotación de personal se basa en el volumen de entradas y salidas del personal.

Según Bohlander y Snell. Administración de Recursos Humanos “(2008)”. El Departamento de Trabajo de Estados Unidos sugiere la siguiente fórmula para calcular las tasas de la rotación del personal:

Número de separaciones durante el mes[pic 2][pic 3]

Número total de empleados a mediados del mes

Ejemplo:

Si existen 25 separaciones durante un mes y el número total de empleados a mediados del mismo fuera de 500, la tasa de rotación del personal sería:

25[pic 4][pic 5]

500

Mediante este cálculo las organizaciones tienen una herramienta que les permite medir el flujo de personal, y de esta manera crear estrategias para seguir abasteciendo a las empresas de mano de obra.

2.1.2. Determinación de los costos de la rotación de personal

La constante rotación laboral impacta no solamente en la operación de las organizaciones, sino también en lo económico, puesto que muchas veces resulta más costoso contratar personal de manera constante, que tratar de incentivar y mantener a los trabajadores actuales.

El proceso de reemplazar a un empleado es lento y costoso. Por lo general los costos se pueden dividir en tres categorías: los costos de separación del empleado que se va, los costos de reemplazo y los costos de capacitación para el nuevo empleado. Estos costos se estiman de manera conservadora en dos a tres veces el sueldo mensual del empleado que se va, y no incluyen los costos indirectos como la baja productividad del empleado antes de renunciar y el desánimo que experimentan los que se quedan y que tienen que trabajar horas extras debido a la vacante. Bohlander y Snell. Administración de Recursos Humanos “(2008)”.

2.2. ¿Permanecer o salir? Factores que determinan la estadía del trabajador en una organización.

Una encuesta realizada por Grupo Regus “(2012)” afirma que 8 de cada 10 trabajadores mexicanos está buscando cambiar de trabajo. La investigación arroja como los principales motivos de renuncia la precariedad de los salarios, baja satisfacción laboral, nula o escasa oportunidad de crecimiento, sobrecarga laboral y hasta el tiempo invertido en los largos traslados trabajo-hogar.

La encuesta Regus Business Tracker “(2012)” arrojo que 53% de los trabajadores (de un universo de 10,000 encuestados, 500 en México) estaría dispuesto a abandonar su actividad laboral actual debido a la falta de promoción, y a que su empresa no toma en cuenta los resultados otorgados. A su vez, 43% y 32% de los participantes no se quedaría en una organización que carezca de visión estratégica, o donde no exista comunicación por parte de los directivos, respectivamente.

Otro de los factores que los participantes destacaron son: estrés y sobrecarga de trabajo (27%), así como un trayecto demasiado largo de la casa a la oficina (24%). Por su parte 16% de los encuestados también se marcharía si las prácticas de empleo flexible no estuvieran permitidas, como laborar entre el hogar y la oficina. Casi un tercio de los trabajadores (28%) requirió que su horario laboral fuera flexible. “La última gota que derramaría el vaso” sería el factor de tener colegas groseros e instalaciones miserables (15%).

Además de los factores anteriormente mencionados, existe el de la “curva de aprendizaje”. Este es el lapso durante el cual la persona, conoce el ambiente, las políticas, normas y procedimientos, a la gente, sus clientes y proveedores internos, etc. después se adentra en sus funciones y responsabilidades y comienza a ejecutarlas mientras las va adecuando a esta nueva organización y bajo este nuevo esquema, es solo hasta que domina estas, cuando puede ser capaz de desarrollar su trabajo de modo satisfactorio y solo hasta entonces es productivo en el puesto para el que fue contratado, todo el tiempo anterior a este momento y desde su contratación, representó un costo para la empresa por su ineficiencia, aunque esta sea plenamente justificable (Buen-Abad, n.f.).

En muchas ocasiones las empresas no otorgan el tiempo suficiente para que la persona complete la curva de aprendizaje, por lo cual al serle exigidos resultados antes de tiempo, el trabajador puede sentirse presionado y renunciar, o bien, la empresa mediría su desempeño como no satisfactorio y lo desocuparía.

2.3 ¿Cómo incentivar a los empleados?

La rotación de un empleado se manifiesta de manera diferente según la edad, el sexo, el nivel ocupacional y la antigüedad en la organización. Las personas jóvenes tienden a moverse más rápido indica la investigación Comportamiento organizacional, controversias y aplicaciones, realizada en la Universidad de San Diego (San Diego State University).

Para lograr que los colaboradores se desempeñen en un ambiente laboral que los incentive, estas son algunas recomendaciones que las empresas pueden poner en marcha:

1. Fomentar sociabilidad. Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra sometido habitualmente. Dicho criterio puede aplicarse de igual manera al trabajo de Planta, donde una mejor integración social puede tener como consecuencia mejores resultados productivos.

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