CASO PRÁCTICO MOD 13 PANIFICADORA TRIGO DORADO
Enviado por yudy15 • 3 de Diciembre de 2022 • Tarea • 1.562 Palabras (7 Páginas) • 1.562 Visitas
CASO PRÁCTICO [pic 1]
EUDE Business School
Máster en Recursos Humanos, Dirección y Gestión de Personas
Yudy A. Arias Almonte
Módulo: Sistemas de control y gestión de la dirección de personas: Auditoría de RRHH
Caso Práctico: Panificadora Trigo Dorado
República Dominicana
Caso Práctico: Panificadora Trigo Dorado
1) Auditar la empresa siguiendo el modelo COP/IE (93).
2) Cumplimentar la matriz de indicadores.
3) Realizar un diagnóstico de la situación (puntos fuertes y débiles).
4) Proponer un plan de Acción.
- Auditar la empresa siguiendo el modelo COP/IE (93).
- Cumplimentar la matriz de indicadores.
ADQUISICIÓN | |
1. Estructura organizativa | Plantilla fija de empleados 100. Niveles jerárquicos: Directivos, Mandos intermedios, especialistas y Operarios. 14 mujeres en plantilla y 86 hombres. |
2. Análisis puesto de trabajo. | Presidente, Director de operaciones/calidad/Producción/Compras, Director Comercial, Directora RRHH y Relaciones laborales y la Directora Financiera. Responsable con categoría de mando intermedio. Por debajo de los responsables están los especialistas y los operarios. Técnico en Contabilidad y un técnico en Finanzas. Técnico de selección y Formación y a la responsable de administración de personal, relaciones laborales y PRL. La empresa no cuenta con descripciones de puesto, algunos directivos han expresado que el trabajo fuera más efectivo si tuvieran sus funciones clara. |
3. Valoración de planificación de Recursos Humanos. | No se está llevando a cabo la valoración de puestos que realizaron hace 2 años, para situar a los directivos de la empresa en la media del percentil retributivo de su sector. |
4. Análisis de planificación de Recursos Humanos. | La fábrica funciona las 24 horas del día con 3 turnos. Rotación en fábrica es del 10% El índice de absentismo laboral del año pasado era de un 10% y este año ha aumentado a un 18%, lo que preocupa sobremanera. Las horas trabajadas según convenio son 1,780. |
5. Análisis de selección. | Los procesos de selección se realizan previa petición de los mandos de otros Departamentos. Las fuentes de reclutamiento utilizadas suelen ser una base de datos que tiene la empresa y a veces se cuenta con alguna ETT. No hay ningún proceso establecido para realizar esta actividad de selección, unas veces se hace desde dentro otras no. Lo normal es que la gente se acerque a las oficinas, dejen el CV y cuando se necesita a alguien se actúa. |
6. Análisis de la contratación | En el último semestre se contrató a 4 operarios y hace un par de años que la categoría profesional directiva no ha sufrido ningún cambio (su edad media es de 50 años). Todos los empleados de la empresa están en plantilla, sólo 5 trabajadores tienen contrato por finalización de servicio, el resto son indefinidos. Se está planteando la posibilidad de contar con alguna ETT para la realización de cometidos específicos, pero en principio no hay nada de nada. Normalmente todo el que entra y supera el periodo de prueba se queda en la empresa; sólo se sabe de un caso que no fue así. |
7. Análisis de administración de personal. | No especificado. |
ESTIMULACIÓN | |
8. Análisis estructural salarial. | Los comerciales tienen un sueldo medio de 27.000 euros, independientemente de las primas por consecución de objetivos. La masa salarial de la compañía en el año anterior fue de 4.400.000 de euros. Las horas trabajadas según convenio son 1780. El control de nóminas y demás trámites administrativos está externalizado en una gestoría de un familiar del responsable financiero de la empresa. Al respecto, poco más se sabe. Sólo los comerciales y los directivos tienen un variable dentro de su salario. El resto tiene retribución fija, incrementada por trienios en la empresa, y por correturnos (nocturnidad). Las horas extras sólo se pagan en producción / operaciones, habiendo aumentado su número un 25% con relación a los 3 años anteriores. |
9. Análisis de evaluación rendimiento/potencial. | El año pasado se estableció un plan de promoción y sucesión pues la empresa empezaba a evidenciar un incremento de la edad media desde Mandos intermedios hacia arriba. El desempeño se evalúa una vez al mes por el superior jerárquico de manera informal sin seguir ningún esquema o modelo concreto. |
10. Análisis de salud laboral. | El año pasado hubo 2 accidentes laborales; uno muy grave, el otro superficial. Entre unos y otros se perdieron alrededor de 700h productivas. Una secretaria goza de jornada reducida debido a causas maternales. |
11. Productividad y condiciones de trabajo. | Hasta la fecha nunca ha habido una huelga. No hay un representante sindical entre los trabajadores. |
12. Análisis de calidad de vida laboral. | 1780 horas anuales trabajadas según convenio. Los responsables, especialistas y operarios trabajan con horarios variables ya que tienen turnos. 1 trabajadora tiene jornada reducida. Las horas extras han aumentado un 25% con respecto a los últimos 3 años. No hay información de vacaciones y permisos. |
13. Análisis ergonómico. | No especificado. |
14. Análisis económico de Recursos Humanos. | El incremento de la producción del año pasado fue del 4%; el gasto de personal se incrementó en un 8%. Estos datos están en la media de la evolución de empresas similares del sector. |
15. Análisis estructura de Recursos Humanos. | Paula, como directora, tiene a su cargo al técnico de selección y Formación y a la responsable de administración de personal, relaciones laborales y PRL (se creó esta función, ya que el año pasado se registraron algunas incidencias). El control de nóminas y demás trámites administrativos está externalizado en una gestoría de un familiar del responsable financiero de la empresa. Al respecto, poco más se sabe. |
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