ENFOQUE EN LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

Durante la mayor parte de la historia, el diseño fue un proceso aplicado a objetos físicos.

Ra mond Loew diseñó trenes. Frank Llo d diseñó correctamente las casas. Charles Eames diseñó muebles. Coco Chanel diseñó la alta costura. Paul Rand diseñó logotipos.

ENFOQUE EN LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO Diseño para la acción Cómo usar el pensamiento de diseño para hacer grandes cosas

 realmente suceda

David Kelle diseñó productos, incluido (el más famoso) el mouse para la computadora Apple.

Pero a medida que se hizo evidente que el diseño inteligente y eficaz estaba detrás del éxito de muchos productos comerciales, las empresas comenzaron a emplearlo en cada vez más contextos. Las empresas de alta tecnología que contrataban diseñadores para trabajar en hardware (para, por ejemplo, idear la forma y el diseño de un teléfono inteligente) comenzaron a pedirles que crearan la apariencia del software de interfaz de usuario. Luego, se pidió a los diseñadores que ayudaran a mejorar las experiencias de los usuarios. Pronto las empresas empezaron a tratar la elaboración de estrategias corporativas como un ejercicio de diseño. Hoy en día, el diseño incluso se aplica para ayudar a que múltiples partes interesadas y organizaciones funcionen mejor como un sistema.

Este es el camino clásico del progreso intelectual. Cada proceso de diseño es más complicado y sofisticado que el anterior. Cada uno fue habilitado aprendiendo de la etapa anterior. Los diseñadores podían fácilmente concentrarse en las interfaces gráficas de usuario para el software porque tenían experiencia en el diseño del hardware en el que se ejecutarían las aplicaciones. Habiendo creado mejores experiencias para los usuarios de computadoras, los diseñadores podrían asumir fácilmente experiencias no digitales, como las visitas al hospital de los pacientes. Y una vez que aprendieron cómo rediseñar la experiencia del usuario en una sola organización, estaban más preparados para abordar la experiencia holística en un sistema de organizaciones. El Distrito Escolar Unificado de San Francisco

por ejemplo, recientemente trabajó con IDEO para ayudar a rediseñar la experiencia de la cafetería en todas sus escuelas.

A medida que el diseño se ha alejado del mundo de los productos, sus herramientas se han adaptado y ampliado a una nueva disciplina distinta: el pensamiento de diseño. Podría decirse que el premio Nobel Herbert Simon hizo rodar la pelota con el clásico de 1969 Las ciencias de lo artificial, que caracterizaba el diseño no tanto como un proceso físico como una forma de pensar. Y Richard Buchanan hizo un avance fundamental en su artículo de 1992 “Problemas perversos en el pensamiento de diseño”, en el que propuso utilizar el diseño para resolver desafíos extraordinariamente persistentes y difíciles.

Pero a medida que aumenta la complejidad del proceso de diseño, surge un nuevo obstáculo: la aceptación de lo que podríamos llamar “el artefacto diseñado”, ya sea producto, experiencia del usuario, estrategia o sistema complejo, por parte de las partes interesadas. En las siguientes páginas, explicaremos este nuevo desafío y demostraremos cómo el pensamiento de diseño puede ayudar a los innovadores estratégicos y de sistemas a hacer realidad los nuevos mundos que han imaginado. De hecho, argumentaríamos que con artefactos muy complejos, el diseño de su "intervención", su introducción e integración en el status quo, es aún más crítico para el éxito que el diseño de los artefactos en sí.

En lugar de ofrecerlo simplemente como un curso en línea, la empresa lo convirtió en una experiencia multicanal, con herramientas de planificación financiera y presupuestación digital de última generación, oficinas con aulas y una biblioteca que los clientes podían visitar, y un plan de estudios que incluía incluía todo, desde invertir en un 401 (k) hasta comprar vino a buen precio. Ese enfoque fue enormemente disruptivo para las normas y procesos de la organización, ya que requería no solo una nueva marca y nuevas herramientas digitales, sino también nuevas formas de trabajar. De hecho, todos los aspectos de la organización tuvieron que ser rediseñados para el nuevo servicio, que está destinado a evolucionar a medida que los participantes proporcionen a MassMutual nuevos conocimientos sobre sus necesidades.

Cuando se trata de artefactos muy complejos, digamos, un ecosistema empresarial completo, los problemas de integrar un nuevo diseño son aún mayores. Por ejemplo, el despliegue exitoso de vehículos autónomos requerirá que los fabricantes de automóviles, proveedores de tecnología, reguladores, gobiernos municipales y nacionales, empresas de servicios y usuarios finales colaboren de nuevas formas y adopten nuevos comportamientos. ¿Cómo trabajarán las aseguradoras con los fabricantes y los usuarios para analizar el riesgo? ¿Cómo se compartirán los datos recopilados de los vehículos autónomos para gestionar los flujos de tráfico y proteger la privacidad?

Los nuevos diseños de esta escala son intimidantes. No es de extrañar que muchas estrategias y sistemas genuinamente innovadores terminen en un estante en algún lugar, sin que se actúe de ninguna manera. Sin embargo, si aborda un cambio a gran escala como dos desafíos simultáneos y paralelos: el diseño del artefacto en cuestión y el diseño de la intervención que le da vida, puede aumentar las posibilidades de que se afiance.

Diseñando la Intervención

El diseño de intervención creció orgánicamente a partir del prototipo iterativo que se introdujo en el diseño proceso como una forma de comprender y predecir mejor las reacciones de los clientes ante un nuevo artefacto. En el enfoque tradicional, los desarrolladores de productos comenzaban por estudiar al usuario y crear un resumen del producto. Luego trabajaron duro para crear un diseño fabuloso, que la firma lanzó al mercado. En el enfoque orientado al diseño popularizado por IDEO, el trabajo para comprender a los usuarios era más profundo y etnográfico que cuantitativo y estadístico.

Inicialmente, esa era la distinción significativa entre los enfoques antiguos y nuevos. Pero IDEO se dio cuenta de que no importaba cuán profundo fuera el entendimiento inicial, los diseñadores no serían capaces de predecir las reacciones de los usuarios al producto final. Así que los diseñadores de IDEO comenzaron a volver a interactuar con los usuarios antes, acudiendo a ellos con un prototipo de muy baja resolución para obtener retroalimentación temprana. Luego siguieron repitiendo el proceso en ciclos cortos, mejorando constantemente el producto hasta que el usuario quedó encantado con él. Cuando el cliente de IDEO lanzó el producto, fue un éxito casi garantizado, un fenómeno que ayudó a que la creación rápida de prototipos fuera una práctica recomendada. La creación de prototipos iterativos de ciclo rápido no solo mejoró el artefacto. Resultó ser una forma muy eficaz de obtener el financiamiento y el compromiso organizacional para llevar el nuevo artefacto al mercado. Un producto nuevo, especialmente uno relativamente revolucionario, siempre implica una apuesta consecuente por parte del equipo directivo que le da luz verde.