Caso Cola Wars

Caso Cola wars

Preguntas:  

1. ¿Por qué la rentabilidad de la industria de los productores de concentrado era tan atractiva? (Analice a la luz de las 5 fuerzas)

2. ¿ Por qué la rentabilidad de la industria de los embotelladores tan diferentes a la de los productores de concentrado?

3. ¿Qué le propondría usted a Coca-Cola y Pepsi para que a futuro puedan sostener sus ganancias de cara al aplanamiento de la demanda y la creciente popularidad de las bebidas suaves no carbonatadas (non-CSDs)? Sustente su respuesta y haga propuestas específica

1. La rentabilidad de esta industria es muy atractiva porque las barreras de entrada son altas, debido principalmente a la diferenciación de los productos vendidos. También por bajo el poder de negociación que tienen los proveedores de endulzantes y los clientes que son las embotelladoras.

La industria del concentrado tiene ventajas frente a la amenaza de nuevos competidores porque ofrece un producto altamente diferenciado y con efectos de red positivos, lo cual quiere decir que la disponibilidad a pagar por parte de los compradores (embotelladoras) es alta, ya que confían más en empresas grandes consolidadas (Exhibit 5), y en este caso, con redes de distribución difícilmente replicables. Por otra parte, el mercado de las CSD se encuentra saturado (Exhibit 2) y la identidad de marca es muy alta, esto hace menos probable que una compañía desee incursionar en el negocio.

Ahora bien, los clientes tienen bajo poder de negociación debido a que la diferenciación existente en la industria de concentrados era muy alta. Esto se evidencia en el alto porcentaje de costos de la industria embotelladora con respecto a la de concentrados (Anexo 41). También por la fuerte inversión que existía en marketing e innovación para las marcas de concentrados (Exhibit 8). También, es difícil la posibilidad de integración para atrás, debido a que los concentrados son los únicos proveedores de esto, y el “know-how” está resguardado. Adicional, los costos de sustitución para los clientes son altos, lo cual los hace dependientes de la producción de la industria de concentrados (Anexo 42). Finalmente, había una baja rentabilidad en la industria de los clientes (Anexo 43)

En cuanto al poder negociación que tienen los proveedores se puede afirmar que la industria de los concentrados es atractiva, ya que como se evidencia en el (Anexo 3), hay una baja diferenciación de los insumos para hacer el concentrado, los bajos costos de cambio evidenciados en los cambios en el insumo de los endulzantes y una amenaza poco creíble de integración vertical hacia adelante debido a las altas barreras de entrada a la industria del concentrado contribuyen a que los proveedores posean poco poder de negociación y a su vez a que exista una buena rentabilidad en esta industria.

En cuanto a la fuerza de los sustitutos, encontramos que, para la industria de los concentrados de las bebidas carbonatadas, esta no es tan intensa.  Si bien los sustitutos de las bebidas carbonatadas son atractivos para las embotelladoras (el cliente) en términos de precio-desempeño por su creciente demanda (Anexo 44 ) De igual forma, hay que considerar que existen unos acuerdos previos entre los productores de concentrado y las embotelladoras, en donde los productores de concentrado aportan dinero para las embotelladoras para hacer desarrollo de productos, investigación de mercado (Anexo 45 )y optar por sustitutos implicaría romper acuerdos, lo cual resulta inconveniente. Finalmente, cambiar de proveedor de concentrado puede implicar unos costos muy altos en maquinaria, infraestructura y mano de obra (Anexo 46) Teniendo en cuenta lo anterior entendemos que la amenaza de sustitutos no afecta determinantemente la rentabilidad, y la industria tiene poder sobre sus clientes, teniendo como resultado unos mayores márgenes de rentabilidad y haciendo que la industria sea más atractiva.

La rivalidad dentro de la industria de productores de concentrado es alta, debido a que son solo dos grandes jugadores los que controlan el 74,8% del mercado (ver Exhibit 3) y en un mercado que ha visto su crecimiento estancado. Aun así, el precio del concentrado sube año tras año, incluso por arriba del IPC y muy por encima del cambio de precios en retail (ver Exhibit 5). Por otro lado, la competencia en marketing y publicidad es muy intensa. No obstante, la intensa rivalidad en publicidad ha sido de suma positiva al ser en distintas dimensiones, porque Pepsi y Coca Cola satisfacen las necesidades de sus clientes con una identidad de marca diferente. Pepsi con un enfoque moderno dirigido a la nueva generación y Coca Cola con enfoque más clásico, apuntando a las familias. Para esta industria que cubre varios grupos de clientes fue positiva la competencia e hizo crecer el mercado desde 1970s hasta el 2000 (Exhibit 5), cuando se saturó el mercado. La rivalidad de la industria no es muy favorable para la rentabilidad, pero si para el crecimiento del mercado.

2. La rentabilidad de la industria de los embotelladores es baja en comparación a la de los productores de concentrado, porque tienen poco poder para negociar los precios de concentrado, la rivalidad es muy destructiva en términos de precio y cada vez son más populares los sustitutos de las bebidas carbonatadas.

La amenaza de nuevos competidores en la industria de embotellamiento es media por distintos factores: las compañías carecen de identidad de marca, su producto es un commodity y tienen que competir por la contratación de una de las principales empresas productoras de concentrado. Por otra parte, los acuerdos de exclusividad territorial hacen atractiva la entrada a la industria en caso de poder conseguir alguno, y demuestra que el acceso a los canales de distribución es de vital importancia para la rentabilidad del negocio.

Ahora bien, a diferencia del caso de la industria de los concentrados, los clientes tienen un alto poder de negociación frente a los embotelladores. Los canales de distribución manejan las ventas de las bebidas, pueden determinar en qué estanterías se ubicarán los refrescos y en algunas ocasiones producen sus propias bebidas como Wal-Mart (Anexo 47). Esto quiere decir que hay una probabilidad de que exista una integración vertical hacia atrás por parte de los grandes supermercados. Por otra parte, hay un alto riesgo de sustitutos, demostrado por la tendencia de crecimiento de consumo de otro tipo de bebidas, diferentes a las carbonatadas (Exhibit 1).

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