Mercadona ante el reto del 2020

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Business School[pic 1]

University of Navarra

P-1176

Octubre del 2019

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Mercadona ante el reto del 2020

Alejandro Serrano Albert Girbal Puig

En el 2019, la dirección de Mercadona contemplaba con satisfacción los logros de su compañia. Con la apertura de diez tiendas en Portugal prevista para ese año, la empresa estaba a punto de culminar su proceso de expansión en la península ibérica (España y Portugal) (salvo otra indicación, la mayoría de los datos aportados en este caso proceden de Mercadona, 2018b).

Una vez terminada esta etapa, la dirección se preguntaba si la empresa debía seguir creciendo en otros países o si, por el contrario, habría de centrarse en consolidar sus operaciones en Iberia. En el primer caso, ltalia aparecía como un mercado potencial atractivo. ¿Debía replicarse el mismo modelo operativo utilizado con éxito en España? ¿Cuáles eran los riesgos de extrapolarlo a otros países? Mercadona sabía que otras compañías españolas en situación similar habían fracasado en su intento de internacionalización, de ahí la importancia de estas cuestiones. En el segundo caso, ¿tenia que centrarse en aumentar su ya envidiab!e cuota de mercado del 25% en España? En caso afirmativo, ¿cómo hacerlo?: ¿abriendo nuevas tiendas?, ¿mediante adquisiciones? La realidad era que, por primera vez desde que comenzara su proceso de expansión, su crecimiento en España había tocado techo: en el 2020, Mercadona tenia previsto, por primera vez, reducir el número total de tiendas.

Orígenes y expansión

La cadena de supermercados Mercadona nació en 1981, cuando los cinco hermanos Roig compraron a sus padres sus ocho tiendas de ultramarinos. Un año más tarde, fue la primera empresa en España en utilizar el escáner para leer códigos de barras en las tiendas. En 1993, cuando alcanzó la cifra de 10.000 trabajadores y 150 establecimientos, adoptó la estrategia comercial SPB (“siempre precios bajos”), a semejanza de la EDLP (“every day low prices”) de Walmart, y en contraste con la práctica habitual en el sector de ofrecer constantes promociones. Aunque la fórmula Ilevó a la compañía a perder dinero en el corto plazo, la decisión resultó ser finalmente acertada (Audicana, 2002). En 1999, Mercadona terminó el proceso de convertir a sus trabajadores en fijos, práctica que ha mantenido desde entonces.[pic 3]

Caso preparado por los profesores Alejandro Serrano y Albert Girbal Puig. Octubre del 2019.

Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

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Última edición: 14/4/20

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Posteriormente, en el 2006, y tras 25 años de vida, la compañía abrió su tienda número 1.000 en Alicante. AI año siguiente, puso en marcha su primer almacén automático en Ciempozuelos (Madrid), una instalación puntera provista de setenta transelevadores, almacén de cajas con capacidad para 500.000 bandejas, así como máquinas para paletizar, despaletizar y enfardar automáticamente (Telemadrid, 2013).

En el 2014, la empresa abrió su local número 1.500 en Santander y puso en marcha un centro de proceso de datos (CPD) en Valencia para gestionar la información entre proveedores, centros logísticos y tiendas. Por ejemplo, los ordenadores del CPD convertían automáticamente las lecturas diarias de los escáneres de las cajas de una tienda en pedidos de reposición para el día siguiente.

Dos años después, Mercadona comenzó la renovación de sus establecimientos con un nuevo modelo más eficiente, ya que suponía un ahorro estimado del 40% de energía, e innovador: pesado de fruta y panadería en cajas, puntos de acabado de carne, etc. (véase el Anexo 1). Dos años después, abrió su primer almacén exclusivo para la venta on/ine —bautizado “la colmena”— en Valencia, lo que permitía ofrecer el servicio de venta a domicilio con un rango de horas mayor hasta las 10 de la noche— y posibilitaba al cliente la elección de la franja horaria de entrega (de hora en hora). Asimismo, ese año comenzó a experimentar con la nueva sección en tienda “Listo para comer”, un servicio de comida en el que los empleados dejan preparado el plato cuando el cliente lo solicita en la tienda.

En el 2018, con una plantilla de 85.000trabajadores y tras crecer un 10% anual de media durante los últimos 15 años (véase el Anexo 2), Mercadona vendió más de 22.000 millones de euros en sus 1.636 tiendas en España, obtuvo unos beneficios de casi 600 millones e invirtió

1.500 millones en modernizar sus instalaciones y en nuevos proyectos. Entre estos destacan, en particular, la mejora y potenciación de la venta online —\a facturación por ventas de este canal era del orden del 1% de la total (Zaragozá, 2018), Ilamada la “Mercadona del futuro” en sus memorias anuales (véanse los estados contables en el Anexo 3).

Como consecuencia de este notable crecimiento, la empresa se encontraba en el top 50 de minoristas en el mundo y entre los dos mayores de España, solo por detrás de Inditex.

Mercado y principales competidores

En el 2017, había algo más de 22.000 supermercados e hipermercados en España, que crecían a un ritmo inferior al 2% anual. De hecho, el crecimiento se daba solo en los supermercados grandes, de más de 1.000 m* (véase el Anexo 4). El total de ventas en el sector de la gran distribución habia sido de 87.200 millones de euros en el 2017.