Estrategia y Liderazgo

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Cuando todos se aproximaban a dar la solución, un colega presenta el caso de Mengel, caso que le parecía muy parecido. Entones todos vieron que esta empresa era una empresa que se dedicaba a lo mismo que Masco pero que había fracasado.

- Comprender las fuerzas.

La mayoría de los ejecutivos encuentran en la lista de empresas fracasadas algo revelador y desconcertante. Pues vieron que todos fracasaron en la misma aventura. Todos llegan a la conclusión que puede ser que las fuerzas externas sean un factor y tengan algo que ver con la rentabilidad, pero todos coinciden en que un gerente puede ser tan bueno como malo para hacer caer toda una empresa. Pues existen impactos colectivos y muchas veces están fuera del alcance y control de la mayoría de las empresas y de sus gerentes.

- Hacer distinciones.

Las empresas pueden ir de rubros de poco atractivos a lo más atractivo. Esto refiere a que el grado en las fuerzas competitivas es alto o bajo. Se llega a que las condiciones muebleras son en las que:

- Los proveedores de la industria muebleras, como los textiles dominan la relación comercial.

- Los clientes de industria son poderosos.

- Las barreras de entrada son bajas.

- Los productos sustitutos abundan

- El rechazo del mito.

Los grandes líderes comprenden la importancia de elegir bien el campo de juego. No comparten que el gerente es omnipotente.

“Cuando una sugerencia con una brillante reputación aborda un negocio con mala reputación económica, es la reputación del negocio la que permanece intacta”. En la práctica es reforzado lo diciente la línea de negocio más dura cuando un plan surge.

Ninguna estrategia surge de la noche a la mañana, por ejemplo, Starbucks tuvo éxito no solo por preparar café y crear una experiencia de consumo agradable y atractivo, sino más bien por haber desarrollado relaciones corporativas altas y únicas.

- La información faltante.

¿Qué podemos concluir sobre Masco y su fracasada aventura muebleras?

Comparada con la polémica decisión de entrar al negocio los planes de seguimiento de los defensores de esta postura sorprender su poco brillo. Casi todos comienzan con “Masco debería adquirir… Es aquí donde las respuestas y preguntas se tornan cada vez más vagas y superficiales.

El espíritu vital de Masco tampoco fue suficiente. Sus líderes pusieron las esperanzas en las capacidades gerenciales y de manufactura creyendo que estas llevarían a la victoria en un nuevo frente. Las compras que hizo Masco de empresas manufactureras reflejaron su creencia

de que la economía de escala o los ahorros provenientes de la producción de una gran cantidad de artículos eran susceptibles de ser replicados en los muebles.

- El remordimiento del estratega.

Richard Manoogian presidente e hijo del fundador, resulto muy afectado por el fracaso. En el fondo no se trataba solamente de una empresa que el manejaba sino del legado que si padre había creado y transferido. En EU se la conoce como una empresa que quiso monopolizar el mercado, pero no pudo y es aquí donde termino siendo una empresa desorganizada de baja rentabilidad ofreciendo prospectos de lograr una campaña disciplinada y bien administrada.

Masco cayó en una trampa, pues sus líderes creyeron que estaban en una gerencia y una administración muy por encima que las demás empresas lo que los llevo a no lograr sus metas y objetivos.

- El poder del realismo.

¿Te suenan familiares las lecciones que brinda el caso Masco?

Las lecciones fundamentales en este caso son simples, pero de importancia capital para el estratega.

Primero se debe comprender las fuerzas competitivas de tu industria, así la estrategia consistirá en saber cómo responderles.

Segundo incluso si se comprende bien las fuerzas competitivas de tu industria, para saber en qué momento enfrentarlas. Emplear estrategias que impliquen una salida oportuna cuando todo vaya mal.

Tercero y último, hagas lo que hagas no subestimes el poder de estas fuerzas, el impacto en los negocios puede ser tan grande como el tuyo.

CAPITULO 4

COMIENZA POR TENER UN PROPOSITO

Hemos aprendido algunas lecciones dolorosas sobre los retos de los estrategas ante fuerzas poco atractivas de la industria. Ingvar Campad, fundador de IKEA, uno de los hombres más ricos al igual que Manoogian que vimos anteriormente con Masco. Su compañía en 2010 tenía una venta de 23.1 mil millones de euros. ¿Que hizo bien a esta empresa? Pues construyo la empresa creando lo que llamo diferencia que importa. Pues la experiencia de compra es incomparable de esta empresa.

4.1 Raíces rurales

Todo empezó cuando la tía de Kamprad le compro a los 5 años cien cajas de cerillos y luego en los vendió por su cuenta en su pueblo. Entonces vio que para el vender cosas se convirtió en una obsesión.

Vemos como Kamprad va sobresaliendo a lo largo de su historia hasta la venta de muebles, que terminaría siendo su mayor logro. Como en toda empresa existe la crisis y es aquí donde Kamprad comprende la situación de su negocio y cuan perjudicados estaban sus clientes para luego bajar precios y lograr eficacia en lo que refiere el negocio, acorto tiempos de pagos a los proveedores entonces estos podían ayudar con créditos y es aquí donde la empresa gana más clientes por el tiempo de entrega.

4.2 Mas allá de los precios bajos.

Los precios son tan bajos que lo volvieron único en su en su tipo. Los muebles son tan atractivos que hicieron que estos muebles se vean más caros de lo que son, pues lo que hizo esta empresa puede ser aplicable para cualquier otra, no importa si se quiere competir en precio, productos diferenciados o especializados en algo, el término “precio” siempre será importante.

4.3 Una compañía de concepto.

El propósito es lo que toda empresa se describe a sí misma en los términos más esenciales