Qué aspectos o variables del modelo de comportamiento organizacional fueron modificadas a partir de la compra realizada por Freytes?.

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expresa políticas claras para abordar los casos de diversidad del personal (edad, raza, religión, orientación sexual, etc) y esa arista podría seguir puliéndose.

5. Cuál es su opinión sobre la forma en que se resuelven las decisiones en la empresa?. Puede hacer una distinción de las mismas ¿. Podría hacer alguna sugerencia al respecto?.

Vimos 3 formas de resolver las decisiones: racional, racionalidad acotada e intuición. También si la decisión puede ser táctica, estratégica u operativa y cuáles son las que toma el alto nivel de gerencia, el medio o el bajo en relación a la importancia de la decisión y a los tiempos en que esta decisión afecta a la empresa y también que estas decisiones pueden ser programadas o no programadas dejando para la alta gerencia la mayoría de las decisiones no programadas y para el nivel bajo de gerenciamiento las programadas con un pequeño margen de decisiones no programadas inversamente con las decisiones de la alta gerencia.

Pienso que siendo MEDEA una empresa mediana y con la innovación de Freytes de una conducción participativa, las relaciones se resuelven combinando los roles por medio de la racionalidad acotada. Freytes afirma que se limita a dirigir pero para hacerlo combina aspectos tácticos y estratégicos ya que alcanzan a toda la empresa, por un tiempo indeterminado y del acierto o no de sus política depende el éxito económico de la empresa. Sin embargo disminuye el riesgo consultando y haciendo preguntas a sus empleados acerca de cómo mejorar distintos aspectos de la empresa. Por consecuencia directa el sector operativo se ve incluido para tomar decisiones que afectan en el mediano y largo plazo y tienen un impacto económico mayor que las que tomaban hasta entonces.

Como sugerencia podría proponer capacitar al resto de los que participan en las decisiones ya que de lo contrario podrían incurrir en el error de tomar decisiones intuitivas. Podía maximizarse aún más el compromiso del personal para involucrarse en su trabajo y ser más creativos en sus tareas.

6. Cómo fueron incorporados los principios de la delegación y la descentralización a las operaciones de MEDEA?

La figura de Freytes fue la que introdujo la toma de decisiones descentralizadas en la empresa. Con un perfil emprendedor administró de forma activa su negocio corriendo riesgos al dejar en manos de sus colaboradores gran parte de las decisiones de la empresa limitándose a dirigir. En el proceso, los gerentes tuvieron que abrirse con el sector operativo, compartiendo la información y buscando unificar criterios y percepciones para tomar decisiones. Permitió entonces que personal de nivel operativo comience a tomar decisiones de gerencia media y de la alta gerencia y muchas de ellas tienen un alcance total como el manejo de la seguridad y otras un alcance medio como la compra de insumos y el manejo de recursos humanos ya sea contratando nuevos empleados o asignando las horas extra. Le permitió a quienes ejecutan sus funciones tomar decisiones aparejadas a su función y dado que muchas variables no se presentan siempre de la misma manera podemos ver que hay un corrimiento en el esquema de decisiones programadas y no programadas permitiendo que el personal participe de las decisiones no programadas con mayor frecuencia.

7. Cuáles son algunos de los obstáculos para la delegación de facultades y responsabilidades en MEDEA?

Inicialmente los Gerentes no estuvieron de acuerdo en compartir el poder que viene aparejado con la facultad de tomar decisiones y el manejo de la información y los empleados tampoco quisieron incorporar nuevas responsabilidades y roles a su rutina de trabajo. Para vencer los obstáculos tuvo que juntarse con el personal y, el lugar de transmitirles sus decisiones, formulaba preguntas para que de ellos se obtuviera la respuesta. Con el tiempo y la colaboración de los Gerentes, compartiendo información el sistema que quiso implementar Freytes comenzó a funcionar. También es importante destacar que un par de gerentes abandonaron sus puestos porque no pudieron adaptarse y por cómo viene redactado el artículo da a entender que el sindicato dio el visto bueno.

No deja de intrigarme si actualmente cuentan con una estructura que controle o limite las decisiones que el personal toma y como sin demasiada preparación pueden identificar los problemas, desarrollar y analizar alternativas para resolverlos y como unifican los criterios para tomar decisiones.

8. Qué lecciones sobre la administración en un mercado que cambia con rapidez se pueden aprender de la experiencia de MEDEA?

La incapacidad de adaptar el modelo de MEDEA a uno más dinámico estuvo por llevar a la empresa a la quiebra. Anteriormente el rol de los trabajadores se limitaba a cumplir con sus obligaciones y horarios sin involucrarse en la toma de decisiones y esto fue lo que cambió. Por este proceso sumado a las “recompensas” que podían obtener de la coparticipación de ganancias es que los empleados pudieron sentir a MEDEA como propia y salvarla. Hubo un cambio inmenso en la base de poder de la organización llevando al nivel operativo a tomar decisiones no programadas que estaban más allá de sus puestos rutinarios. La lección, para no repetir lo desarrollado en las otras preguntas, es que ninguna estructura empresarial es por si sola buena o mala, sino que hay que aplicar la adecuada a cada caso. Para lograr el éxito comercial en el mercado primero se vio en la necesidad de ordenar exitosamente a sus asalariados. Para que MEDEA que siga funcionando, Freytes tuvo que adaptar el modelo interno de manejo haciéndolo participativo y es posible que para organizaciones más grandes y con sucursales en distintas áreas geográficas este modelo no pueda aplicarse.