Caso CULTURA ORGANIZACIONAL ACEITE Y AGUA

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De vuelta a su despacho, Brighton se detuvo para prepararse un té en la cocinilla junto a la zona de recepción. Un momento después, entró Anthony Miles.

- ¿Has visto esto? – preguntó el ejecutivo de marketing, mostrándole un recorte de prensa.

Brighton se puso las gafas para leer y miró el artículo. Decía:

La incipiente fusión de Royal Biscuit con Edeling, fabricante de galletas alemán, está entre las más importantes en la historia del sector alimentario. No obstante, pese a las garantías de los máximos ejecutivos corporativos, los trabajadores británicos no están muy impresionados. Según algunos empleados, que hablaron a condición de mantener el anonimato, hay una creciente preocupación por la creciente pérdida de puestos de trabajo y por algunos cambios que puedan poner en peligro el espíritu de fuerte personalidad de la compañía. Unos cuantos “hombres de la Royal Biscuit”, tal como ellos se definen, fueron particularmente elocuentes en la expresión de sus sentimientos antialemanes.

Brighton suspiró y se quitó las gafas.

- Ya estaba enterado. De hecho, hablé con uno de esos hombres hace poco.

Resumió rápidamente lo que había dicho Andrew McCabe, ingeniero de control de calidad de Royal Biscuit y hombre afable, eficiente y digno de toda confianza. Con 49 años y padre de dos hijas adolescentes, McCabe nunca había ido a la universidad, pero había ascendido rápidamente hasta el puesto de supervisor.

- Al parecer, a Andrew le preocupa que tenga que marcharse en beneficio de “uno de esos comesalchichas” como él los llamó – dijo Brighton.

- ¿Sabes?, nos llegan los mismos comentarios del otro lado – observó Miles, citando historia que sus vendedores habían encontrado en la prensa alemana.

En un de ellas, los empleados de Edeling se preguntaban inquietos, si aquellos tipos tan impetuosos de Royal Biscuit respetarían la grandiosa de Edeling. En otra, un columnista financiero daba una gran importancia al hecho de que siete de los diez puestos de la junta de dirección de la nueva compañía estuvieran ocupados por ejecutivos de Royal Biscuit, y que menos de la mitad de los cargos de la junta supervisora fueran para los representantes de los accionistas de Edeling, que habían recibido una modesta prima del 10 por ciento por sus acciones. “Los británicos se zamparán hasta la última galleta de Edeling”, se lamentaba el periodista.

De vuelta a su mesa, Brighton estudió las listas de directivos de gran potencial de las diferentes divisiones, que Wallach y él habían intercambiado. Sabía que era inevitable que para hacer honor al propósito de “fusión de iguales”, los cargos directivos se repartieran entre los empleados de las dos firmas de forma más o menos equitativa. Algunas de las personas a las que había visto llegar tan lejos, se encontrarían ahora con un alemán bloqueándoles directamente el paso en su avance profesional. Con todo, tenían más suerte que los compañeros que no habían sido catalogados como poseedores de un alto potencial. Brighton pensó amargamente en unos cuantos candidatos limítrofes que no habían superado la selección. Sin duda, tenían más chispa que cualquier nombre de la mitad inferior de la lista de Wallach. Decidió que el auténtico reto al que se enfrentaba era diseñar un programa que consiguiera remodela a aquellos alemanes patosos a imagen de sus mejores líderes, aunque nunca podría expresarlo en esos términos ante Wallach. Entretanto, pensar en el éxodo de gente de talento que presenciaría durante los próximos dos años – y en el debilitamiento del sistema de trabajo que se había esforzado en construir – era realmente deprimente.

Al pan, pan, y al vino, vino

El miércoles por la noche, Brighton voló a Munich para otra de sus reuniones, cada vez más irritantes, con Wallach. Al aterrizar, fue directamente a un viejo hotel del centro de la ciudad, donde durmió a ratos en una habitación pequeña y mal ventilada. A la mañana siguiente, después de desayunar rápidamente un café fuerte, queso frío y panecillos duros, llamó a un taxi. El conductor, de origen incierto, parecía hablar sólo dos palabras en inglés, yes y no. Como, además, se pasó de la salida de la autopista, Brighton llegó a Edeling más de diez minutos tardes. Mientras cruzaba apresuradamente el vestíbulo, imaginó a Wallach tomando nota de su retraso en un grueso libro, lleno de puntos en su contra.

A diferencia de los despachos ultramodernos de Royal Biscuit, con sus equipos de alta tecnología, las anodinas oficinas centrales de Edeling revelaban una empresa sensata y eficiente, decidida a mantener una apariencia discreta. En el despacho de Wallach, una bandeja para el correo era el único artículo que había encima del inmaculado escritorio. También había dos incómodas sillas para las visitas, y varios grabados descoloridos en las paredes.

El inglés procuró ser paciente mientras le recalcaba a Wallach, una vez más, lo que había que hacer. Le dijo que su trabajo era elaborar un programa que diera a Royal Edeling una ventaja en liderazgo exclusiva y sostenida. La fecha límite del uno de junio se les venía encima, de modo que tendían que preparar por lo menos una presentación rudimentaria.

- Así que es preciso que tú y yo tengamos listo hoy lo que hemos de entregar, aunque sea en esbozo – afirmó.

Wallach no quería ni oír hablar de eso.

- Michael, entiendo que hay poco tiempo, pero seguimos discrepando en cosas fundamentales. No te das cuenta de que éstas es una vieja empresa y que nuestros sistemas y procedimientos son producto de muchos años de aprendizaje. Y debo recordarte que la forma en que Edeling lleva los negocios siempre ha tenido mucho éxito.

Wallach pasó a explicar- con lo que a Brighton le parecía un exceso de detalle – que Edeling se esforzaba por cultivar sus futuras generaciones de líderes, empezando en el momento de la contratación. La empresa siempre había tenido un cuidado extremo al hacer una selección, incuso para los puestos de mandos subalternos. Los candidatos tenían que demostrar un alto nivel académico en el Gymnasium (instituto de enseñanza media) y en la universidad. Después de la graduación, tenían que dar pruebas de un aprendizaje con éxito, unido a excelentes recomendaciones. Durante los dos primeros años en el puesto, se les exigía que asistieran a cursos de formación para la dirección

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