Caso Doré Doré.

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Con el experimento de las células dejaron al descubierto las siguientes debilidades:

- Con la flexibilidad existe de las células para prendas tejidas la mayor limitación era la disponibilidad de materia prima.

- El sistema MRP tenía limitaciones de tamaño y de capacidad.

- El departamento de ventas debía obtener mejor información y antes de la demanda de ventas.

2. Conclusiones.

1. Es importante saber cuándo uno de tus productos ha llegado al final de su ciclo de vida y asumirlo (en este caso las medias de vena de mujer). Esto puede implicar que tengas que buscar un nuevo productor que vender (la apertura de la nueva división de jerséis).

2. DD decide localizar su segunda fábrica cerca de la primera, creando un pequeño cluster, lo que debe de responder a un ahorro en los costes de trasporte, tanto de en el aprovisionamiento de materias primas como en el envío de productos terminados. Además de disponer de trabajadores ya cualificados en la zona.

3. La producción contra almacén a diferencia de la producción bajo pedido implica unos costes de inventario. Y si a ello añadimos un ciclo de producción prolongado en el tiempo los costes son mayores.

4. Una producción de flujo intermitente por lotes es válida para elaborar lotes grandes, con cierta variedad de productos dónde la secuencia de operaciones es casi similar para los distintos productos (en el caso de DD para las medias clásicas).

5. Una distribución celular es más eficiente para producir pequeños lotes, con un considerable ahorro de tiempo de producción (Este sería el caso para la ropa de niño y medias modernas), además les permitiría pasar de 2 a 4 colecciones anuales.

6. Tener un sistema informático de diseño obsoleto implica desperdiciar tiempo en la configuración y recalibrado de máquinas. (¡Cassettes en 1990!)

7. Es primordial tener un buen MRP para gestionar tus SKU,s de materias primas y no tener faltantes de inventario que hagan que las células de producción tengan que parar o tener o sobrantes que aumente los costes inútilmente.

8. Si toda tu producción depende del suministro de tus proveedores y para estos eres su principal cliente (en este caso los hilos exclusivos que proporcionan a DD) es interesante que su producción esté referida a tus necesidades en tiempo real, pudiendo trasladarles una parte de los costes de inventario, al reducir DD el suyo y aumentar el almacenaje y tiempo de respuesta de los proveedores. (Modelo interproveedor).

3. Propuestas.

Para la fábrica de ropa de niño:

- El mejor tipo de distribución de planta es la de célula, pues se trabaja con lotes pequeños, así que cambiaría toda la distribución lineal por ésta.

- Por otra parte solamente adquiriría hilos teñidos, por lo que no sería necesaria la operación de teñido para el “greige” con el consiguiente ahorro de 5 semanas.

Para la fábrica de medias:

- La distribución que yo propongo es la de una fábrica enfocada con 2 zonas claramente delimitadas. Una zona para las medias clásicas con la antigua distribución lineal y otra zona con células para las medias modernas y la producción para grandes diseñadores.

- Se debería implantar un nuevo sistema informático de diseño más moderno y no tener que esperar hasta dos días en recalibrar las máquinas. Aunque conlleve la modernización de alguna máquina.

- Por otro lado automatizaría el proceso de control de calidad, y los productos con defectos los echaría a un cajón para devolverlos a la línea o célula, no los arreglaría en la zona de control de calidad.

- Reduciría la cantidad de materiales que lleva el empaquetado. A mi parecer son excesivos.

Para las 2 fábricas:

- Como he apuntado en las conclusiones, implantaría un nuevo MRP más potente para tener un mayor control, si fuese posible (1990) a tiempo real de mis SKU,s para no tener nunca sobrantes o faltantes.

- Ejercería un mayor control sobre mis proveedores, en concreto sobre su producción, material terminado y materias primas almacenadas para reducir mi inventario. Todo ello en concordancia con mi propia producción. Creación de sinergias.

- Si tengo una cuota de mercado en el segmento del lujo del 30%-40% mis poder de negociación es lo suficientemente alto como para que mi equipo de ventas puedan cerrar tratos con bastante anterioridad a la temporada de venta.

Recursos.

- Texto del Caso Doré-Doré. Harvard Business School. 9-604-S10.

- Material didáctico Unidad 2. Dirección de operaciones. Universidad Europea