Caso Florida & Power Light

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- Aumentar la satisfacción de cliente

- Desarrollar un plan de mejorar la calidad de los vendedores

- Seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas

- Aumentar las utilidades sin subir las tarifas

Además del plan de ejecución de empresa, las cuales eran:

- Reducción de la frecuencia y la duración de las interruptores del servicio

- Recopilación y análisis de datos sobre sus causas

- Mantenimiento preventivo de la maquinaria y procesos que pudieron determinar las diferencia más grandes

Fallo en un generador en 1986 aumento el IIFE por encima del 60% y son 6.38% y 5.0%

El grupo de recursos energéticos elaboro procedimientos de inspección para sus centrales, mejorando los sistemas de drenaje para que no vuelvan a fallar, los mantenimientos se hacían de acuerdo a lo que decide el supervisor de mantenimiento más antiguo, sin plan de mantenimiento preventivos, lo cual se modificó, además de revisar que tan eficaces eran estos equipos, al final los índices bajaron a 3.42% y 0.56%.

En caso de seguridad y salud ocupacional, se buscó evitar los accidentes mediante una identificación de peligros y toma de medias de control para que accidentes como tropieces en caminar en zona agreste se cambie por dar mejor camino para el técnico, codificar por colores los pesos, todo ser más supervisores sobre el tema de los implementos de seguridad, el aumento de condiciones peligrosas aumento y demostró que había mayor comunicación, dibujos de sepulcros en zonas de anteriores accidentes.

Trabajo en equipo

Los equipos siguieron este análisis

- Razón para mejorar

- Situación actual

- Análisis

- Medidas para contrarrestarlo

- Resultados

- Normalización

- Planes futuros

Se fijó procedimientos para pedido en la biblioteca, se resolvió el problema de formatos de retiro de pieza obsoleta entre contadores ingenieros mediante grupo de “exigencias validas del cliente”, capacitación de llenar estos formatos a los ingenieros, cambio de pregunta ¿Qué impide a usted hacer su trabajo correctamente? A Averiguar qué es lo que quieran los clientes y de ahí ver el problema, en todo este armado de equipos se apresuraron en armarlos ya sea por medio a deteriore de su evaluación de desempeño, falta de voluntad para ser del equipo, participación por precepción de mejora que se volvió el modus operandi de FPL. Además que se implementó el programa “feria exposición” donde los trabajadores tenía tiempo libre para realizar exhibiciones de historias de MC y mostrar a amigos y familiares considerando este un reconocimiento informal. Además de los casos de West Palm Beach que tenían quejas ante CSFP relacionadas con los depósitos o garantías ante FPL, el caso de mordeduras de perros a los técnicos de toman lecturas de medidores; casos que se resolvieron con éxito aplicando el análisis de equipo.

Algunos inconvenientes al trabajo en equipo es que dedicaron más tiempo a pulir gráficos y cuadros para que sirvieran como historia en el MC

Calidad de trabajo cotidiano

Kansai había promovido el control de trabajos cotidianos como actividad importante del CTC, para los japoneses la mejora constante y corriente por pequeña que fuera era más valiosa que los grandes saltos hacia adelante. Este punto fue considerado el kaizen de FPL.

Se revelo que empleados nuevos eran responsables de 39 de 79 errores totales, además que en las capacitaciones había ausentismo, luego de implementar que se diera motivo de la falta (siendo tan obvio) comenzó a mejorar hasta que en 1989 era 0% de ausentismo.

Se vio que contabilidad envía cheque a biblioteca para que registrara, viendo que el tiempo de pago de proveedores era de 23 días, haciendo cambios como que en el momento que se realice el cheque biblioteca ya sabría (automatizarlo) se redujo a 6.5 días los pagos.

Se realizaban reuniones el día que había más problemas técnicos por resolver, se cambió el día.

El 18 de octubre del 1989 FPL obtiene el premio Deming, Robert Tallon dio conferencia para anunciar la victoria, siendo el gasto auxiliar de $ 900,000 lo cual no fue bien visto por las críticas, esta victoria no fue tomada con mucho entusiasmo y se encofraron en patrocinar los juegos olímpicos de 1992,

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Factores críticos

Para definir los factores críticos para el éxito, primero se define su entorno, que en este caso es la búsqueda del permio Deming, a pesar de ser una empresa de energía que generalmente no se dirige a mejora de calidad (monopolio), la misión corporativa se definiría como “En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los estados unidos y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento como tal”, claramente acorde al entorno que buscaba y su estrategia es excelencia operativa mediante procesos definidos y de calidad.

Para esto el cumplimiento del triángulo de mejora de la calidad, se vuelve sus factores críticos del éxito:

[pic 2]

La tabla de tablas donde se traducía los deseos de los clientes en actividades propias de la empresa liderada por John C. Evelyn la cual fue condensada en el despliegue de políticas de FPL. Pero estas políticas podían ser tomadas en parte y modificadas por cada sucursal, consideramos que es el inicio del proceso y es un factor crítico del éxito.

El análisis de los siete pasos usada para alguna potencial no satisfacción del cliente, traducirla en un problema para hacer uso de este análisis, como los casos emblemáticos como 1.- West Palm Beach que tenían quejas ante CSFP relacionadas con los depósitos o garantías ante FPL, 2.- el caso de mordeduras de perros a los técnicos de toman lecturas de medidores; 3.- caso de la biblioteca sucursal Juno, consideramos un factor crítico del éxito.

Implementar