Caso J&J

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de J&J una de las decisiones más trascendentales en la historia de la

compañía. Me preguntaba cómo habían debatido los efectos negativos antes de tomar

una decisión sobre lo que era, entonces, el retiro más costoso de un producto jamás

llevado a cabo en la historia corporativa. En realidad, no necesitó una hora de almuerzo

para contármelo; la narración de las deliberaciones la hizo mientras yo me tomaba un

vaso de agua.

“Pues bien, nosotros teníamos un credo, así que no teníamos otra alternativa”,

dijo. Se refería a la declaración corporativa de valores de J&J, el credo, que comienza

así: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y

pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que usan nuestros productos y

servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de la más

alta calidad”. Fue así como en una mañana de octubre, cuando los hechos no eran

claros, un puñado de exhaustos ejecutivos decidieron que hacer una recogida del

Tylenol a lo largo y ancho del país era la mejor manera de cumplir con la “más alta

calidad”, la primera responsabilidad de su credo con aquellos que usaban sus productos.

Eso era todo. No hubo papelógrafos, no hubo análisis de cuánto costaría recoger el

producto, no se preguntaron qué pasaría si…, ni tampoco hicieron una evaluación de

las posibles consecuencias negativas sobre otros productos de J&J. Simplemente, hubo

una comprobación instintiva de aquello en lo que creían, seguida de una decisión rápida.

Algunos ejecutivos sin duda debieron sentir que no solo estaban retirando del mercado

su producto de mayor venta, sino diciéndole adiós para siempre.

Según Dave, el trabajo preliminar que los llevó a tomar esta decisión se había

efectuado algunos años atrás, cuando el recién designado director ejecutivo de J&J,

James Burke, emprendió a escala mundial una serie de reuniones con la alta gerencia

para “cuestionar el credo”. Dave explicó que “el credo nos había acompañado durante

décadas, y Jim quería verificar si todavía cumplía con su cometido en la actualidad. No

quería que se convirtiera en una serie de lemas vacíos. Si ya no podíamos cumplir con

él debido a las condiciones cambiantes del negocio, entonces estaba dispuesto a que

se cambiara; pero si lo íbamos a mantener, quería que fuera porque los gerentes habían

pensado en él y deseaban vivir de acuerdo con él”. Así que a los miembros del equipo

se les dio la oportunidad de cuestionar el credo y después cambiarlo, desecharlo o

volver a comprometerse con él.

Al convocar esas reuniones, el director ejecutivo de J&J había hecho que el

credo se volviera algo personal: de ahí en adelante ningún gerente podía considerarlo

como una declaración abstracta de valores. Más bien, cada gerente tenía que decidir

apropiarse de esos valores o dejarlos de lado. (…) Los gerentes de J&J tuvieron la

oportunidad de decidir en qué creían, y decidieron que creían en su credo. Luego, la

reunión decisiva para poner a prueba el credo tuvo lugar en esa mañana de octubre

cuando los altos ejecutivos de J&J tuvieron que decidir si realmente creían en esos

valores también.

Las compañías no creen en cosas; solo los seres humanos creen. En realidad,

la palabra credo significa “creo”, en latín, y los valores de J&J, o de cualquier

organización, tienen sentido solamente cuando quienes van a trabajar todos los días

asumen esos valores como algo personal. Las personas no obtienen sus valores en el

trabajo; llevan sus valores al trabajo.

El diccionario define valor de dos maneras bastante diferentes: como el

“equivalente de una cosa en dinero”, o como algo “deseable y digno de estima por sí

mismo”. Si james Burke, Dave Collins y sus colegas hubieran querido (…) habrían

encontrado una manera de apaciguar al público y a la FDA sin ir hasta el extremo de

recoger el producto en toda la nación. Después de todo, las pocas cápsulas

contaminadas habían aparecido en una sola región; al final, hacer una recogida masiva

del producto costó cerca de 100 millones de dólares, para no hablar de un descenso de

650 millones de dólares en el valor de las acciones de J&J cuando el episodio salió a la

luz (…)

Tomado del libro “Vivir heroicamente”, de Chris Lowney.