Caso Práctico 3 Burberry

...

No es inusual que una compañía del sector de productos de lujo naciera con un producto en particular y luego diversificara su catalogo, por ejemplo Louis Vuitton empezó con maletas y Gucci con artículos de piel, pero una vez diversificados los dos continuaron recibiendo la mayor parte de sus ingresos de sus productos base. Analizando la industria se llegó a la conclusión que Burberry era la única marca que no capitalizaba su producto base.

Thomas Burberry había fundado fábricas al norte de Inglaterra en los tiempos de guerra, afortunadamente la compañía no había recurrido al outsourcing en lugares lejanos, contaba con una cadena de suministros vertical que no estaba optimizando.

Después de sesiones de lluvia de ideas, se le comisionó a una firma de consultoría que analizara e hiciera comparativos con la competencia. Este trabajo confirmó la estrategia a seguir, había que reforzar la herencia de la empresa, su orgullo británico, dando mayor énfasis y haciendo crecer los productos insignia, innovando a través de ellos y mantenerlos como el corazón de todo lo que se hiciera.

La CEO admite que algunos de los directivos mostraban una actitud cínica, con mucho tiempo en la compañía pensaban que la estrategia de centrarse en abrigos y gabardinas era algo casi ridículo.

La decisión de concentrarse en la herencia de la empresa dio lugar a una riqueza en la creatividad. Al mismo tiempo se tuvo que hacer una restructuración corporativa que fuera congruente con la nueva estrategia. Si bien existía mucho talento, la empresa estaba organizada como una tienda departamental. Existía una persona dirigiendo cada categoría de hombre y lo mismo para la mujer. Ellos tomaban decisiones con sentido para su área pero muchas veces en contra del bien general de la compañía. Se necesitaba un cambio, concentrarse en un panorama más amplio: La marca. Adicionalmente a poner a Bailey a cargo del diseño, se necesitaba expertos en ciertas áreas, se contrató a un director de recursos corporativos, director de planeación y a un director de la cadena de suministros.

Para fortalecer las operaciones en menudeo, se decidió enfocar los esfuerzos en mercados donde la competencia ya tuviera presencia. Como plan de acción se identificó cada mercado donde estuvieran al menos dos competidores y Burberry no tuviera presencia, como resultado en los últimos 6 años se han abierto 132 nuevas tiendas y se ha ajustado el enfoque del negocio al outerwear. Los abrigos y gabardinas son de los artículos más caros, la mayoría de ellos valen más de 1,000 dólares, sin embargo el personal estaba poco capacitado para venderlos. El personal de ventas se había acostumbrado a vender lo más fácil, artículos relativamente baratos como las camisas tipo polo, aún cuando en cuestión del pago de comisiones tenían que vender 10 camisas para ganar lo mismo que por una gabardina. Había que sumarlos a la nueva cultura y que supieran transmitirlo a los clientes. Se desarrollaron e implementaron programas de capacitación en ventas. Se equipo a las tiendas con pantallas para proyectar videos de la gran habilidad y artesanía que se daba en el proceso de producción de Burberry. Al personal de ventas se le dotó de Ipads con aplicaciones especiales para la venta de productos.

Así también, se redireccionaron los esfuerzos de marketing, en lugar de considerar a todos como clientes potenciales, se le dio una importancia preferencial a los clientes del futuro, los jóvenes que buscan artículos de lujo. Dentro de los estudios se encontró que este segmento estaba siendo ignorado por la competencia, una ventana de oportunidad.

Se diseño una serie de poco más de 300 productos diferentes para este segmento, acorde a su rango de edad y gustos de consumo, todo esto sin perder la esencia de la empresa. Además había que entrar a la era digital. Antes de 2006 existían varios sitios web regionales, se consolidaron y rediseñaron todos en una sola plataforma donde se muestran todas las facetas de la empresa, donde por supuesto un abrigo es lo primero que observas al entrar a la página. Ahora se entiende lo crítico de la nueva mercadotecnia, más gente visita el sitio web en una semana que la gente que entra a todas las tiendas en conjunto.

De cierta manera, la empresa está de regreso a sus raíces, la CEO constantemente les recuerda a los empleados que la empresa no fue fundada por ellos, sino por Thomas Burberry a la edad de 21 años, joven e innovador. Les recuerda que su espíritu vive hasta hoy en día y es su trabajo mantenerlo así.

La trasformación de la compañía dio resultados, al 2012 más del 60 % del negocio se hace a través de la ropa y el outerwear representa más de la mitad de eso, al cierre de dicho ejercicio fiscal los ingresos de Burberry se han duplicado en los últimos 5 años, alcanzando los 3,000 MDD.

La CEO concluye que nunca serán inmunes a los movimientos macroeconómicos, pero eso no debe cambiar su visión, al compromiso de seguir con sus estrategias exitosas, lo que da certeza en el largo plazo. En 2011 Burberry fue nombrada la cuarta marca con mayor crecimiento, solo detrás de Apple, Google y Amazon y en 2012 la marca líder en crecimiento en el sector de lujo. Mucho más de lo que nadie se pudo imaginar en la primera junta estratégica de 2006.

El día de hoy se da por sentado en la empresa que la gabardina es el producto ícono, el cual debe guiar todas las decisiones, el personal de venta en tienda lo comprende y la alta gerencia lo vive todos los días. Si se le pregunta a un directivo de la empresa cuantos abrigos tiene, la respuesta probablemente será alrededor de diez.

1.- En tu opinión cual era el mayor reto al que se enfrentaba la nueva CEO al tomar el puesto y por qué.

2.- Señala cinco acciones estratégicas que tomó la CEO en orden cronológico y fundamenta según tu análisis cual fue la que marcó la mayor diferencia.

3. Cual fue la acción de marketing más importante y por qué.

4.- Entra al sitio web de la empresa y compara lo visto en este caso con la realidad, qué opinas de la página y que estrategia de marketing se lleva a cabo por medio del sitio.

5.- Que plan o acción estratégico propondrían para Burberry en el futuro.