Caso Rosewood Hotels

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- En diciembre de 2002, el índice RevPAR de Las Ventanas Al Paraíso era de 3,62 (el índice mide los ingresos por habitación disponible de un hotel comparado con el de sus competidores en el mismo mercado). El índice del hotel The Lanesborough era de 1,5, el de The Mansion on Turtle Creek era de 1,96 y el de Little Dix Bay era de 1,25.

- Por ejemplo, una pareja o familia que se hospedaba en la misma habitación de hotel contaba como un huésped único.

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Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio |210-S10

Con la estrategia de colección de marcas individuales, el hotel Rosewood se comercializaba con su propia marca además de participar en publicidad relacionada con Rosewood. “La marca Rosewood era menos fuerte y estaba diseñada para ser complementaria, no invasiva”, comentó Boulogne. El logotipo de Rosewood aparecía discretamente en los servicios de bajo perfil tales como los ganchos para la ropa o la papelería. Los servicios de alto perfil, tales como las batas de baño y las toallas (que también representaban un negocio rentable de souvenirs), tenían el logotipo del hotel. La bienvenida telefónica no mencionaba el nombre Rosewood.

A lo largo de la década de 1990, la publicidad de Rosewood era específica para cada hotel: el nombre del hotel aparecía primero y después la ubicación. A principios de la siguiente década, la publicidad de Rosewood comenzó a mostrar una lista de todos los hoteles, pero el logotipo de Rosewood seguía siendo secundario respecto al logotipo del hotel.

Limitaciones de la marca individual

En abril del 2003, el Consejo de Rosewood pidió a John Scott, quien era el director de adquisiciones y administración de activos en un grupo privado de inversión inmobiliaria y miembro del consejo de Rosewood, que se convirtiera en presidente y director general y ayudara a trazar una nueva dirección para Rosewood. Reconoció que la marca Rosewood tenía poco reconocimiento y la utilización de marca entre los huéspedes era un activo sin utilizar.

Scott y Boulogne concluyeron:

Nuestro énfasis en las marcas de hotel individual no funcionaba en varios frentes. Mientras los huéspedes buscaban una experiencia de hotel y un producto único de Rosewood, no hacían la conexión entre los diferentes hoteles Rosewood y se identificaban cada vez más con otras marcas fuertes de hoteles. La competencia en el segmento de hoteles de lujo es intensa y se estaba volviendo difícil posicionar la colección de hoteles Rosewood en un campo cada vez más repleto y competitivo de operadores de lujo.

Philip Maritz, presidente del consejo, fue más allá al cuestionar el posicionamiento de marca individual de Rosewood: “Creo que estamos subestimando el poder de las marcas corporativas, tal como Four Seasons, como símbolo de estatus. En este momento, vamos sólo tras una pequeña parte del mercado de lujo –los clientes sofisticados que valoran el hotel distintivo, exclusivo, de “colección”– cuando de hecho la gran mayoría del mercado de lujo parece valorar la versión con marca corporativa de lujo. Nuestro posicionamiento actual de marca limita sustancialmente nuestro mercado.”

Los argumentos a favor de la marca corporativa

Rosewood Hotels & Resorts tenía un reconocimiento de marca muy bajo entre sus huéspedes. Un reporte del 2003 elaborado por la empresa Strategic Marketing Solutions para Rosewood mostraba que la mayoría de los consumidores no conocían la marca y los pocos que la conocían habían escuchado el nombre Rosewood de sus agentes de viajes (véanse citas seleccionadas en el Anexo 7).

A pesar de esto, Scott tenía grandes esperanzas para Rosewood: “Quiero seguir el modelo de AmanResorts y desarrollar ‘adictos a Rosewood’ que busquen los hoteles Rosewood exclusivamente.” AmanResorts era una empresa administradora de hoteles de lujo de marca corporativa ubicados en ubicaciones remotas en la naturaleza. Sus seguidores principales, llamados “Adictos a Aman”, se enorgullecían de coleccionar experiencias Aman y en general rechazaban las otras marcas corporativas de lujo. Los hoteles Aman vendía la promesa de una quietud pura, sin adulterar. Ofrecía una fórmula de servicio consistente con comida sana, sin complicaciones; tratamientos de spa de estilo asiático y personal increíblemente atento. Aunque Aman sólo tenía

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alrededor de 500 habitaciones en 15 hoteles en el 2003, tenía más de 100.000 huéspedes que regresaban.3 Inspirados por Aman, Scott y Boulogne pensaban que Rosewood podía mejorar su desempeño.

Para este fin, Scott y Boulogne tomaron medidas para aprender más acerca de los hábitos y el perfil de los huéspedes de Rosewood a fin de mejorar las capacidades de Rosewood de reconocer a los huéspedes y promover el uso cruzado de sus hoteles. La empresa, que había estado recolectando datos de los huéspedes en forma manual provenientes de los sistemas de administración de sus 12 hoteles, acababa de cambiarse a una recolección automatizada de datos a través de su sistema central de reservación (CRS por sus siglas en inglés) y estaba creando una base de datos global y flexible para todos sus hoteles.

Boulogne explicó:

Nuestro servicio tradicional de reconocimiento de clientes le brindaba al huésped, por ejemplo, un tipo específico de almohada al llegar. Ahora también estamos capacitados para rastrear el factor de repetición para ese huésped y cuánto gastó en la habitación, las comidas y las bebidas y las actividades durante su estadía en todos los hoteles de Rosewood. En un futuro no muy lejano, combinaremos estos datos con las preferencias específicas que nos provea el huésped para formar un perfil completo del huésped que se archivará en nuestra base de datos global. Con esto, tendremos la capacidad de