Caso Tyco Inc.

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Hasta 1997, las adquisiciones avanzaban a un ritmo demasiado alto, cosa que algunos analistas cuestionaron indicando que se ridiculizaba la estrategia de diversificación no relacionada, que el foco se perdía. Otros indicaban que la diversificación en grandes empresas se realiza invariablemente por medio de la diversificación.

- FACTORES CLAVES

- La compañía, al ser cíclica, tenía períodos de bajos ingresos, sobre todo en las épocas de recesión de la industria de la construcción. Por ejemplo, con Fort a cargo de la compañía en 1990, disminuyó su precio por acción un 35%, y su EPS disminuyó de $2,9 a $1,58 entre los años 1990 y 1991.

- Kozlowski implementó una estrategia para combatir los períodos cíclicos, aumentando la oferta en servicios de postventa 24/7 365 días al año. Estos servicios, dejaban un margen de entre un 20% a un 30%.

- Estos servicios crecieron un 45% en ingresos desde 1993 a 1997.

- En la década de los ´80, la empresa se sostenía principalmente por las compañías de control de flujo y control de incendios, que eran las más grandes, pero cuando ocurría una recesión y al ser cíclicas, Tyco se sostenía con otras empresas de sistemas eléctrico y embalajes. Esto nos indica que la compañía no era muy diversificada sino que se sostenía en las dos primeras.

- Estas empresas, no crecían al 15% por lo cual para lograrlo, debían tener una estrategia de adquisición para lograr economías de escala junto con la reducción de costos.

- Centralización de las actividades de back office, a través de la sede corporativa, manteniendo los gastos generales al mínimo, a tal punto que a pesar del gran crecimiento comercial, el crecimiento en corporativo ha sido leve, disminuyendo la burocracia, mejorando las comunicaciones, etc.

- Gastos controlados, ya que requerían aprobación según los montos que se requería gastar. Koslowski se enfocó en el control financiero, teniendo fuerte apoyo en los sistemas financieros, haciéndose fuerte el tema de controladores que ejecuten dicho rol. Los presupuestos eran individuales para cada división teniendo diferentes objetivos cada una, ejemplo algunas tenían como beneficio un 25% y otras un 12%. Estos presupuestos eran anuales y cada vez se fijaban las metas, con el fin de entregar a los accionistas el 15% de rentabilidad esperada. Implementación de bonos para ejecutivos que variaban entre un 10 a 20% y 80% nivel dos.

- Procesos de adquisición son descentralizada. Cada división busca la forma de mejorar su negocio. Si algún tipo quiere ejecutar una adquisición, le presenta los datos al presidente mundial. Desde 1992, se habían realizado más de 70 adquisiciones, la mayoría para fortalecer el liderazgo de Tyco en sus principales negocios. También se adquirieron plataformas que ofrecían crecimiento de largo plazo, a la vez que reducía la exposición al ciclo comercial.

- CONCLUSIONES

En resumen, Tyco es una compañía que a lo largo de su historia, ha tenido una estrategia de expansión diversificada orientada a la adquisición de empresas, algunas más rentables que otra, generando en conjunto muchos beneficios, con altos crecimientos en ventas y utilidades. Cabe señalar, que aun cuando Tyco ha experimentado fuertes crecimientos, también es cierto que ha pasado por períodos en que ha bajado sus rentabilidades, dado que sus principales negocios son cíclicos dependientes de la industria de la construcción que a su vez, la industria es dependiente de recesiones de las economías. Dado esto, Kozlowski amplió su estrategia de diversificación, indicando que para lograr la rentabilidad esperada por los accionistas, en períodos de bajo crecimiento, debían adquirir más empresas, incluso implemento el servicio de postventa, lo que llevaba a mantener la rentabilidad esperada.

Dado lo anterior, concluimos que Tyco tiene una estrategia de diversificación no relaciona y eso lleva a que no todas sus empresas son rentables, es más, los períodos de recesión bajan la rentabilidad de la compañía. Esto nos permite decir que las ventajas competitivas de las empresas por separado, no agregan valor a la corporación. Sin embargo, la teoría indica que se agrega más valor en la medida que la diversificación de las corporaciones se hace de manera relacionada, Tyco plantea una situación donde la diversificación no relacionada puede también agregar valor, teniendo una estrategia bien definida e implementada (recursos, negocios y especialmente organización), y esto se respalda por el hecho de que Tyco sigue creciendo, sigue diversificando.

De este modo, no parece recomendable una separación del conglomerado en empresas independientes, puesto que consideramos que existe coherencia interna entre los distintos aspectos que soportan la estrategia, lo que además está respaldado por la valorización en el mercado de Tyco.