Caso WII estrategia Competitiva

...

gran acierto de Sony con su PlayStation estuvo en dirigir su oferta a un público más maduro que el mercado tradicional de videojuegos para niños de 10 a 16 años, acercando a los videojuegos a quienes habían crecido jugando con las primeras generaciones y hoy tenían además los ingresos suficientes para acceder a equipos más costosos.

Otro acierto fue la flexibilidad que Sony entregó al licenciar cualquier software de PlayStation que no causara el colapso de su hardware. En esto se diferenció de las acciones tomadas por Nintendo y sega que habían restringido el número de títulos.

En esta misma línea, Sony entregó a los desarrolladores externos un conjunto de herramientas de desarrollo y librerías de software que hacían de la escritura de juegos para el PlayStation, una tarea mucho más fácil de realizar, que la misma tarea para los competidores de Nintendo y Sega.

Estas acciones le permitieron a Sony lograr el liderazgo en costos, siendo el software de PS entre 15 y 20 dólares más bajo que el de Nintendo. Por otra parte, los desarrolladores ganaban solo 11 dólares por unidad para el formato de Nintendo, mientras que para PS ganaban 18 dólares por unidad, debido a que imponía mayores regalías y su cartucho era más caro (20 dólares versus 9 de Sony), incentivando a la producción de desarrolladores externos para PS.

Sony había entendido que el facilitar el acceso a contenidos para su consola, mediante un costo menor y una oferta mucho más amplia, lo llevaría a establecerse como la compañía dominante en la industria.

Otra estrategia que fue realizada por PS para lograr el liderazgo a través de elevar los estándares de la industria al incorporar en su PS una consola integrada para la entretención, con la capacidad de reproducir DVD, conexión a internet y capacidades multimedia a manera de tomar control de las salas de estar de las familias. Paralelamente esta PS2 también era compatible con la versión del PS original, lo que era una primicia en la industria y logró ser la primera compañía en liderar dos ciclos de la industria.

3. ¿Cuáles son las opciones estratégicas que podría implementar Sony para liderar la industria de consolas de video juegos? Considere respuestas de rivales esperadas.

Luego del éxito alcanzado tanto por PS1 y PS2, Sony enfocó sus esfuerzos en desarrollar un equipo muy avanzado, a un costo alto y fue capaz de vender toda su producción inicial, enfrentando (al igual de Microsoft y Nintendo), dificultades para cubrir la demanda completa.

Sin embargo, en este enfoque tan marcado en el producto, olvidó en alguna medida leer los cambios que se estaban produciendo a nivel de mercado, oportunidad que, si aprovechó de muy buena manera Nintendo, que con su Wii era el principal beneficiado en esta generación hasta el 2008. Se trataba de una maquina mucho menos avanzada desde un punto de vista tecnológico, pero con capacidades innovadoras que estaban logrando incrementar la demanda, accediendo a un jugador distinto al tradicional.

Aún con la diferencia en el volumen de ventas de Wii (32,4 millones de unidades vendidas en 2008) vs PlayStation 3 (15,5 millones de unidades vendidas en 2008), consideramos que Sony puede perfectamente emprender algunas acciones, pues los elementos diferenciadores del Wii no son difíciles de replicar. Con la experiencia de Sony, el desarrollar juegos que le entreguen a este nuevo usuario la simpleza y facilidad de uso que está buscando no debería plantear un reto mayor.

Otro punto aún más importante pareciera haber sido el desarrollo del sensor de movimiento por parte de Nintendo. Debido a la gran aceptación por parte de los usuarios, resulta clave desarrollar una tecnología similar o mejorada para disfrutar de una experiencia superior en el PS3. Se trata de una solución económica y que se puede implementar a corto plazo mediante el desarrollo de un periférico.

Tomando en consideración la rentabilidad del segmento en el que se enfocó Wii, ampliando su mercado objetivo a hombres y mujeres entre 9 y 65 años, un público menos “profesional” y con necesidades de tecnología menos avanzadas que las requeridas para el público de PS, es que consideramos que Sony debería realizar un lanzamiento de una nueva consola, quizás con otra marca para no perder su posicionamiento, para entrar a competir directamente con Wii. Wii durante el año 2006 y 2007, obtuvo una rentabilidad operacional de 1.914 y 4.895 millones con márgenes operacionales de 44,4% y 59,8% por lo que hace muy atractivo entrar al sector donde la competencia existente en el segmento ha hecho disminuir los márgenes operacionales a niveles negativos dado los altos costos de desarrollo. PS obtuvo márgenes operacionales de -2,8% y -9,7% durante los años 2006 y 2007 respectivamente.