Elección de una estrategia competitiva

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Por ejemplo, cuando en 1981 IBM ataco al mercado de las microcomputadoras con sus computadoras personales, sus herramientas de marketing, particularmente la publicidad, eran claramente de marketing, particularmente la publicidad, eran claramente muy superiores a las de Apple, Commodores y Tandy, que dominan el mercado (Business Week, 25 de marzo de 1985). Dos años más tarde, IBM se había transformado en líder.

Los ataques laterales buscan confrontar al líder en una o varias dimensiones estratégicas en las cuales el competidor es débil o está mal preparado. Un ataque la cual puede, por ejemplo, dirigirse hacia una región o red de distribución donde el líder no está bien representado, a un segmento de mercado donde su producto no está bien adaptado. Una estrategia de retador clave es lanzar un ataque de precios sobre el líder: ofrecer el mismo producto a un precio mucho menor. Muchas empresas japonesas adoptan esta estrategia en los productos electrónicos o los automóviles (Kotler et al., 1981).

Esta estrategia se vuelve aun más eficaz cuando un líder conserva una gran participación de mercado. Si el líder planifica aumentar su precio, deberá enfrentar grandes costos, mientras el retador, especialmente si es pequeño, solo pierde un pequeño volumen.

Los mayores productos Europeos de acero han sufrido en reiteradas ocasiones los recortes de precios ofrecidos por las miniacerías italianas Brescianl. El mismo fenómeno se observa en el mercado de aceites con las empresas vendedoras de “saldos” como seca, de Bélgica, Uno-x de Dinamarca Y Conoco de Grand Bretaña, denote las empresas dominantes (BP, Exxon, Shell, etc.) tienen muchos más que perder en las guerras de guerras de precios.

Los ataques laterales o indirectos pueden adoptar varias formar. Hay una analogía directa con las estrategias militares y se pueden definir las estrategias como de desbordamiento, de cercamiento, de guerrilla, defensa Mobil, etc. Para profundizar este temática consulte a Kotler y Singh (1981), y Ries y Trout (1986).

Antes de comenzar un movimiento ofensivo, es esencial evaluar correctamente la capacidad de la empresa dominante para reaccionar y defenderse. Porter (1980, p. 68) sugiere utilizar los siguientes tres criterios:

Vulnerabiidad: ¿A qué maniobras estratégicas, a que actos gubernamentales, a que acontecimientos, en el conjunto de la economía o en el sector, sería más vulnerable el competidor?

Provocación: ¿Cuáles son las maniobras que amenazarían los objetivos de un competidor hasta tal punto que viera obligado responder, quisiera o no?

Eficacia de las represalias: ¿Qué acciones podría emprenderse que no provocaran una respuesta eficaz del competidor, aun cuando se esforzase en contrarrestarlas o en imitarlas?

El ideal es adoptar una estrategia en contra de la cual el competidor no pueda reaccionar en función a su situación actual o sus objetivos prioritarios.

Como hemos subrayado anteriormente, en los mercados estáticos o saturados la agresividad de una lucha competitiva tiende a intensificarse, ya que el objetivo principal se transforma en como contrarrestar las acciones de los rivales. El riesgo de una estrategia que se basa solo en una guerra de marketing es que se dedica demasiada energía a sacar a los rivales de la competencia, con el riesgo de perder de vista el objetivo de satisfacer las necesidades de los compradores. Una empresa que se concentra exclusivamente en sus rivales tiende a adoptar un comportamiento reactivo que depende más de las acciones de los rivales que del desarrollo en las necesidades del mercado. Equilibrio apropiado entre las dos orientaciones resulta, por lo tanto, esencial (Oxenfeld y Moore, 1978).

Estrategias del seguidor

Como hemos visto anteriormente, un seguidor es un competidor con una modesta participación de mercado, que adopta un comportamiento adaptativo al alinearse con las decisiones de los competidores. En lugar de atacar al líder, estas empresas siguen una política de “coexistencia pacífica” al adoptar la mima actitud que el líder de mercado. Este comportamiento se observa principalmente en mercados oligopólicos donde las posibilidades de diferenciación son mínimas, y las elasticidades cruzadas respecto al precio son muy elevadas, de modo que a nadie le interesa comenzar una guerra competitiva que podría ser dañina para todos.

La adaptación del comportamiento del seguidor no permite a la empresa tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de que la empresa tenga una modesta participación de mercado refuerza la importancia de tener objetivos estratégicos bien definidos, los cuales se adaptan a su tamaño y a su ambición estratégica. Hamermesch et al., (1978) analizan estrategias de pequeñas empresas y muestran que pueden superar la debilidad del tamaño y alcanzar desempeños a veces superiores a los rivales dominantes.

En otras palabras, no todas las empresas con baja participación de mercado en mercados de bajo crecimiento son necesariamente “perros”.

Hamermesch et al., (1978, pp.98-100): ha descubierto cuatro características principales en las estrategias implementadas por las empresas rentables de escasa participación en el mercado.

Segmentación creativa del mercado: para ser exitosa, una empresa con baja participación de mercado debe competir en un número limitado de segmentos donde sus propias fuerzas serán más valoradas y donde los grandes competidores tengan menos probabilidades de competir.

Uso eficiente de IyD: las pequeñas empresas no pueden competir con las grandes en la investigación fundamental: I y D debe concentrarse fundamentalmente en la mejora de procesos que apunten a bajar los costos.

Pensar en pequeño: las empresas con baja participación de mercado se contentan con su pequeño tamaño y prestan mayor atención al rendimiento más que el crecimiento de las ventas o participación de mercado, y a la especialización por encima de la diversificación.

Influencia del director ejecutivo: la última característica de estas empresas es la gran influencia del director general.

Una estrategia de seguidor, por lo tanto, no implica la pasividad por parte del director general de la empresa, sino que más huye su preocupación por contar con una estrategia de crecimiento que no suscite represalias del líder.

Estrategias del especialista.

Un especialista se interesa por uno o pocos segmentos del mercado, pero no en su totalidad.