Caso práctico - Boeing

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Esta opción es mal vista entre algunos directivos por considerarse contraria a la filosofía de la empresa.

Opción de conversión elegida y fundamentación

La recomendación de CTEAM respecto del método de conversión a adoptar es la opción “fuera de línea”, es decir finalizar la producción en curso de acuerdo al plan original y realizar la modificación posterior de la cabina de 3 a 2 tripulantes.

Esta elección se fundamenta principalmente en el aprovechamiento de la curva de aprendizaje en el montaje de las secciones restantes del avión, ya que los empleados asignados a estas actividades no verían modificaciones en sus tareas, pudiendo mantener los objetivos originales de aprendizaje y seguir profundizándolo más allá del montaje de estos treinta aviones, teniendo en cuenta que los pedidos (hasta el momento) ascienden a 80 unidades con opción a 70 más. Los únicos empleados que verían su curva de aprendizaje afectada negativamente serían los avocados al montaje de la cabina, ya que a partir del trigésimo primer avión el aprendizaje generado quedaríaobsoleto y volverían a comenzar de cero al tener que incorporar un conocimiento nuevo relacionado a la instalación de cabinas de dos tripulantes.

Por otra parte, al generarse un único plan diferencial de producción para estos treinta aviones, que consiste en la adición de un programa de modificaciones homogéneo, se logra también una curva de aprendizaje en el equipo técnico dedicado a realizar las modificaciones. De más está decir que este equipo está especializado en llevar adelante este tipo de cambios, lo cual genera confianza en los directivos, ya que esta dinámica a pesar de no ser la idónea para este tipo de modificaciones, es una práctica habitual en la empresa a causa de la flexibilidad que ofrece a sus clientes en la configuración.

El hecho de tener un único plan también genera otras ventajas. Una de ellas es el ahorro en las horas-hombre dedicadas a la elaboración de planes de producción diferenciales por parte del personal de rangos medios. Otro beneficio, es la exactitud con la que se puede saber cuándo estará listo un avión, teniendo los treinta aparatos homogeneidad en el retraso que se genera en el calendario. De esta forma, Boeing puede informar a sus clientes una fecha de entrega que tendrá un retraso uniforme para todas las unidades respecto de la fecha originalmente pautada, siendo equitativa con todas las aerolíneas.

Un aspecto no menor es el relacionado con la detección temprana de errores y su corrección inmediata, asegurando el correcto funcionamiento del avión una vez terminado, ya que la posibilidad de que la primera tanda de avionessalga a la venta con fallas técnicas podría perjudicar la imagen de la empresa, ocasionando pérdidas millonarias. Este es un riesgo que la compañía no puede darse el lujo de asumir.

2- Describa cuáles considera como los elementos claves de la cultura de Boeing con respecto al diseño de su cadena de abastecimiento.

Podemos decir que Boeing tiene una identidad empresarial diferenciada, que está sostenida especialmente en el trabajo en equipo y en la cooperación interfuncional. Estos valores centrales, a su vez, son incorporados por la empresa en cada uno de los procesos centrales de la cadena de abastecimiento como se mostrará a continuación:

Relación con los proveedores

Boeing se caracteriza por crear relaciones muy estrechas con sus proveedores más frecuentes desde las etapas de planificación hasta la entrega final de los insumos.

Para la fabricación de cada avión se requieren 3,1 millones de piezas que son suministradas por 1.300 proveedores. De ellos, los 2 más importantes son participantes del programa, y a su vez, son socios que optan por compartir riesgos y asumir su cuota en los costos derivados del diseño, desarrollo y utillaje. Estos socios son Aeritalia y Japan Aircraft Development Company (JADC).

En el caso del primer proveedor, este se caracteriza por realizar ciertas propuestas de diseño y, a su vez, aporta con la producción de la cola y las superficies de control de las alas. Estas partes, por el material que requerían (a partir de los avances tecnológicos), se volvieron sumamente complejas para la empresa y, de esta forma, este proveedoradquirió una gran importancia en la cadena.

El segundo, por su parte, es el encargado de producir diversos paneles de carrocería de gran tamaño. De esta forma, el transporte de este tipo de piezas se volvió una cuestión central en la relación con este proveedor, siendo la cooperación imprescindible para que ambas partes puedan cumplir con sus objetivos. Con lo cual, se decidió integrar a un representante de JADC a las reuniones de planificación del calendario de abastecimiento, para que ellos pudieran saber qué es lo que debería estar en sus muelles de carga, qué en alta mar y qué en las plantas de Boeing, en cada momento.

Para afianzar el vínculo tanto con los participantes italianos como con los japoneses, se solicitó que ambos trabajaran conjuntamente con los ingenieros de la empresa.

Por último, vale mencionar que Boeing también recurre a otros subcontratistas para la fabricación de piezas como las estructuras de la carcasa, las secciones de la cola y el tren de aterrizaje. Estos asumen una menor participación en los trabajos, pero sin embargo su relación de estrecha cooperación es muy similar a la de los anteriores.

Desarrollo de nuevos productos

Bajo este aspecto, la empresa tiene una estrategia sumamente distintiva que hace presentes sus valores de cooperación, consistente en crear nuevas aeronaves con distintas variaciones factibles de realizar a futuro, bajo el mismo concepto básico de carrocería. A este nuevo concepto lo llamó “familias de aviones” y para poder llevarlas a cabo se requería desarrollar diseños flexibles con potencial de crecimientointrínseco.

A su vez, para este tipo de iniciativas (como el programa 767) la empresa Boeing decidió crear un equipo de trabajo colaborativo, dedicado exclusivamente a la revisión de las experiencias que había tenido la compañía en proyectos anteriores, y así poder obtener una lista de antecedentes positivos y negativos que le sirvan para los futuros lanzamientos. También se buscó tener una idea razonable de los costos que podría llegar a implicar el nuevo producto.

Por otro lado, la empresa ha desarrollado un proceso continuo para la configuración del nuevo producto, que involucra al personal de las