Como es una Traducción caso Henkel Iberica

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La compañía mantuvo una flota de 150 camiones arrendados que movieron aproximadamente 1,000 toneladas por día.

La producción se dividió estratégicamente en las diferentes plantas entre blanqueadores, polvos y líquidos.

Entre los clientes más grandes de Henkel Ibérica se encuentran minoristas como Eroski, El Corte Inglés, Carrefour y Condis.

España y la industria de cuidado del hogar

En todo el mundo, y particularmente en América del Norte y Europa, la industria de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) y la sub-industria de cuidado del hogar eran altamente competitivas, maduras y saturadas. Las empresas exitosas confiaron en la publicidad, las promociones y la introducción de nuevos productos para aumentar los ingresos de primera línea y las iniciativas de reestructuración e reducción de costos para ampliar los márgenes. Se enfocaron y mejoraron las marcas principales en categorías de crecimiento rápido, como jabones líquidos, accesorios dentales y ambientadores para mantener la rentabilidad básica. Mientras que las empresas dependían de nuevos productos para aumentar las ventas, las tasas de éxito eran modestas, con solo el 15% de los productos nuevos que cumplían sus objetivos comerciales.8 Antes de 1995, los fabricantes y minoristas de artículos para el hogar en Europa competían por los precios. Eventualmente, las guerras de precios llevaron a los minoristas a vender por debajo del costo, una práctica particularmente dañina para los pequeños minoristas independientes, una cohorte que ejercía un poder considerable en la región catalana. En 1995, la presión de los minoristas dio lugar a la Ley de Comercio, que prohibía vender con pérdidas, excepto en casos de liquidación.9 Si bien las empresas se adaptaron al nuevo panorama, también tuvieron que lidiar con el crecimiento de minoristas de descuento y fabricantes de etiquetas blancas. , particularmente en la industria de lavado textil o cuidado de la ropa. Según un estudio de mercado, los productos sin marca, más bajos en precio pero mejorando en calidad de año en año (aunque no alcanzaron el mismo nivel de calidad que los productos de marca), fueron una tendencia de crecimiento importante en 2001, cuando la marca privada creció a 13.4 % del mercado de cuidado del hogar. Los productos sin marca también se beneficiaron de la importancia continua de los canales de descuento, donde la etiqueta privada tenía una gran presencia.10 La industria de cuidado del hogar en la península ibérica se dividió entre cuatro grandes fabricantes multinacionales: Henkel, Reckitt Benckiser, P & G y Unilever ( ver el Anexo 5 para información de participación de mercado). De los cuatro, P & G tenía las marcas más fuertes en el cuidado de la lavandería, con un amplio espacio de almacenamiento asignado a sus marcas por las cadenas de hipermercados. También promovió activamente sus detergentes en polvo, ya sea ofreciendo descuentos o combinando productos con otras ayudas de lavandería. Reckitt Benckiser fue el más competitivo en precio. Según un estudio interno, Henkel se posicionó como "un socio confiable y confiable con productos de buena calidad". Estaba mejorando su imagen como innovador, pero no tuvo el mismo alto nivel de aceptación por parte de los consumidores de sus productos que algunos de sus competidores.

José Navarro, Director de Ventas de Henkel España, explicó cómo el entorno cambiante afectó a la empresa:

Desde 1996, hemos estado lidiando con un mercado completamente diferente. Antes del '96, el precio era el

forma más importante de vender a los clientes. Después de que la ley comercial entró en vigor, era imposible

vender al por menor al por menor.12 Al comienzo de este cambio, nosotros en la industria pensamos que era un

cambiar para mejor: impidió que los grandes minoristas se involucraran en destructivas guerras de precios

usando nuestras marcas de atracción. Pero después de dos o tres años, nos dimos cuenta de que la etiqueta privada

los productos estaban erosionando nuestra cuota de mercado en aproximadamente tres o cuatro puntos cada año. Esto era

principalmente debido a la brecha de precios entre las marcas nacionales y la etiqueta privada, que se extiende

50% más bajo que las marcas nacionales. Además, nuestros clientes minoristas estaban sufriendo por la

crecimiento en el canal de descuento y por lo tanto recurrió a productos de marca privada para atraer a los compradores de vuelta

con precios más bajos. En 2000, nosotros [los grandes fabricantes] nos dimos cuenta de que teníamos que hacer algo para

Recuperar cuota de mercado, así que comenzamos promociones especiales para reducir la brecha de precios.

En lugar de volver a las promociones de precio directo, muchas empresas utilizaron promociones especiales para diferenciar sus productos de los competidores y dar un valor agregado al cliente. Estas promociones vienen en muchas variaciones, como más productos por el mismo precio, productos especialmente empaquetados, cupones o artículos gratuitos adjuntos al paquete (incluidos premios, discos de música y juguetes), concursos y regalos en el momento del check-out. Las promociones fueron diseñadas por los fabricantes y fueron específicas del cliente (minorista). La industria evolucionó de modo que los roles de ventas y marketing se expandieron para incluir la negociación de calendarios de promoción anuales especiales para cada cliente grande.

Como Navarro explicó:

Los clientes quieren promociones únicas, algo que nadie más tiene. Tampoco desean ejecutar una promoción en uno de nuestros productos si uno de sus competidores también realiza una promoción sobre el mismo artículo. Tenemos que tener cuidado de no solapar las promociones entre nuestros clientes. Es un desafío presentar tantas variaciones diferentes y hacer un seguimiento de ellas.

El crecimiento de promociones especiales y variaciones de productos pone a prueba la infraestructura de fabricantes y minoristas. A medida que creció el número de SKU, y las ofertas de productos se volvieron más complejas. A los fabricantes y minoristas