Con base en el Canvas describa el modelo de negocio de Zara, y establezca cuál su propuesta de valor?

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- Era Galicia una tierra fértil para empezar un cadena de ropa de moda?

De acuerdo a la descripción del artículo Galicia, no es el lugar geográficamente ideal para la iniciación de una cadena de ropa de moda (Noreste de España), teniendo en cuenta la importancia de la distribución en cuanto a tiempos y costos para llegar a las principales regiones de España y el continente Europeo, adicionalmente es una población con deficiencias en comunicaciones hacia el resto del país y con dificultades económicas que elevan los costos y reduce el tamaño de mercado para la compra de moda bajo el modelo de negocio de Zara.

- Que tan buena es la venta competitiva de Zara globalmente?

La ventaja competitiva de Zara en el mercado global no se fundamenta en el liderazgo en costos del producto, debido que los procesos distribución y producción que se desarrollan desde España no facilitan sacar ventaja en costos con otros minoristas, sin embargo, se puede considerar relevante la ventaja competitiva en cuanto a la diferenciación del producto ofrecido y en el enfoque (segmento del mercado objetivo), debido que Zara ha desarrollado un servicio al cliente más específico (al estar en constante contacto y retroalimentación con el mercado), definiendo su mercado en países en desarrollo para la clase media y alta con productos exclusivos “fabricados en Europa” mientras que en los países desarrollados se apuntan a un mercado de masas con productos de moda vanguardista a precios accesibles.

- Cuál es su opinión acerca de la pasada estrategia internacional de Zara? Evalúe su estrategia de producto según selección de mercado, su modo de ingreso y su estandarización en el go to market.

Claramente la propuesta de valor de Zara sesga la selección de incursión en un mercado dado que los consumidores deben cumplir con las características de tener cierto poder adquisitivo que si bien para el caso de Europa resulta en precios asequibles no lo es así para otros continentes (por ejemplo en América es 70% más costoso). Esto se deriva de su modelo de cadena de abastecimiento centralizada que genera ciertas economías de escala para los países cercanos a España y le permite a Zara un alto grado de flexibilidad para estar a la vanguardia en moda pero que disminuye conforme las distancias (lead times) a cubrir para abastecer a sus tiendas aumenta.

En cuanto a su modo de ingreso en mercados internacionales plantea tres estrategias interesantes de manera que pueda asegurar el control de las variables que hacen posible continuar con la propuesta de valor de la empresa y no perder el enfoque (ejemplo: entrenamiento del personal, determinación de precios, diseño de ropa, etc): 1. Incursión con tienda propia en mercados de alto perfil y sin riesgo comercial significativo. 2. Empresa conjunta en el caso de países grandes pero con barreras a la entrada directa. 3. Franquicias para países pequeños con un riesgo comercial significativo o barreras culturales/administrativas que dificulten la operación.

Todo esto bajo la estandarización en su Go To Market (a través de Tiendas exclusivas para la marca) hace posible mantener la identidad de la marca y el good will que tiene la misma para sus consumidores.

- Cuál es la mejor manera de hacer crecer la cadena Zara y cómo ve ud. El potencial del mercado italiano?

R/ El potencial del Mercado Italiano es alto. Si bien su PIB per capita está por debajo del promedio Europeo (11% más bajo), sigue siendo significativamente más alto que el Español 34% más alto) con un tamaño de mercado más grande (45% mayor), más atomizado (61% del mercado doméstico lo dominan tiendas independientes) y con un perfil del consumidor que se ajusta totalmente a la propuesta de valor de ZARA. Consideramos entonces que ZARA puede continuar creciendo en el continente Europeo en mercados con poder adquisitivo más alto que el Español (de manera que los precios al consumidor puedan absorber mayores costos en la distribución) de manera que sea posible continuar apalancándose en la estructura de abastecimiento y distribución actual de la empresa.

- Que piensa ud. acerca del enfocarse en el mercado europeo vs tener un mayor compromiso con una segunda región?

Como se mencionó en el punto 14, consideramos más adecuado continuar expandiéndose y consolidando su posición en Europa por el momento para aprovechar mejor las economías de escala basadas en la proximidad de los países Europeos a su base de operaciones en España (y su facilidad de llegar por tierra!). Ahora bien, no con esto queremos decir que expandirse a una segunda región no sea una opción plausible, solo que hacerlo supone tener en cuenta otros tipos de consideraciones tales como: Necesidad de implementar centros “locales de distribución” (inversiones y costos fijos), revisar si las tendencias Europeas puede ser replicadas a dichos mercados (por ejemplo, en muchos países de Sur América las colecciones no podrían ser enfocadas por estaciones sino en por pisos térmicos que son los que determinan el tipo clima), relación precio-calidad (siguen siendo asequibles a la gran mayoría lo debe cambiar la propuesta de valor?), entre otras consideraciones.

- Que otra estrategia le recomendaría al CEO?

En línea con lo mencionado en el punto 15, expandirse hacia una “segunda región” puede ser una buena alternativa para diversificar el riesgo (el asociado a depender de un solo mercado: El Europeo) pero se deber ser muy cauto debido a la diferencia significativa en precios que su cadena de abastecimiento actual traslada a los consumidores finales. Con esto en mente, Zara podría:

- Adoptar un enfoque en el que mantiene su propuesta de valor en términos de diseño exclusivo a la vanguardia de la moda pero cambiando el “precio asequible” y aumentando la calidad en sus prendas para apuntar a un segmento de mercado más Premium ya que los precios de por sí ya están enfocados a estratos medio-alto.

- Buscar replicar el enfoque de cadena de abastecimiento que tiene centralizada en España (Hub de Europa) en algún país de otra región con condiciones favorables que le permita hacer las veces de Hub para distribuir a otros países de interés dicho continente. Este enfoque tiene riesgos en cuanto al grado de inversión significativo en instalaciones que debe hacer la compañía y, adicionalmente, implica incrementar el nivel de costos fijos lo cual, ante una incursión fallida en el mercado o algún tipo de revés en la economía del país, puede poner a Zara en una posición financiera difícil.

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