EL CASO NOVOTEL – 2º parte

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En Marzo de 1993, estaba muy claro para todos en el Grupo Accor que los resultados financieros de Novotel estaban muy deteriorados. No sólo 1992 había sido muy pobre, sino que las proyecciones para 1993 no lucían mejor.

- La Selección de los Gerentes Generales

Durante el verano de 1993, se les pidió a todos los directores de operaciones que evaluaran a sus gerentes generales. Uno de ellos expresó:

"Me pidieron que seleccione a mis nuevos gerentes. Tenía libertad de elección. Por supuesto que consulté con Gilles y Philippe. Fue dificultoso y finalmente hubieron cuatro que se tuvieron que ir. Los gerentes que permanecieron en la empresa se fueron tres días a un lugar alejado. El primer día nos abocamos al pasado y dijimos: Debemos cambiar y para cambiar debemos conocer qué está mal y qué está bien. Debíamos resguardar lo que estaba bien y abocarnos a lo que estaba mal. Los dos días siguientes empezamos a trabajar sobre los proyectos, pero no fue fácil porque teníamos la tendencia a seguir remarcando lo que estaba bien o mal, cosa que ya habíamos hecho el día anterior. Teníamos que crear un clima de cambio para inspirar a los gerentes generales a volver a sus hoteles, reunirse con sus equipos y hacer que las cosas pasen. Ante cada tema que hablábamos preguntaba a mis gerentes cómo iban a hacer para implementar los cambios."

Las reuniones eran muy constructivas, aunque algunas podían llegar a ser difíciles. Muchas de las ideas que habían sido discutidas en los grupos de trabajo necesitaban de modificaciones y adaptaciones. Se percibió que el énfasis del proyecto original estaba puesto en reducción de costos y en baja de precios, en detrimento de la creación de nuevos valores corporativos. A medida que se avanzaba se evidenció la necesidad de identificar maneras para crear nuevos valores para los huéspedes y reforzar la diferenciación del producto.

Asimismo, se trabajó en el establecimiento del "espíritu Novotel", esto es un espíritu empresarial, un compromiso con huéspedes y colegas y orgullo por la imagen de la marca.

Cuadro Nº 4-El Espíritu Novotel

La cadena Novotel es una referencia y una preferencia de gente cuyos estilos de vida o de negocios los lleva por todo el mundo.

Novotel mantiene un compromiso de lealtad con sus invitados.

Para ello, Novotel ha desarrollado un concepto simple: un único diseño de habitación en cada hotel, complementado por instalaciones para reuniones, restaurantes y estacionamiento. Por detrás de estas similitudes se destaca una gran variedad de ubicaciones (aeropuertos, en las cercanías de rutas importantes, en los centros de las ciudades, cerca del mar, etc.) y toques extra, gracias al sentido de hospitalidad y de servicio compartido por todo el personal de Novotel.

¡Y siempre hay algo nuevo en Novotel! Este año tenemos una nueva identidad visual, precios reducidos, renovaciones edilicias, más adaptación regional.

¡Novotel, una cadena y un personal que está siempre en movimiento!

- El Centro de Evaluación

Había consciencia entre todos los involucrados que eran necesarios nuevos tipos de comportamientos de los gerentes generales. También era evidente que muchos gerentes generales necesitaban considerable ayuda para implementar cambios y hacerlos sostenibles en el tiempo. Era necesario invertir en capacitación de los gerentes generales, pero no se conocían las debilidades de los mismos, por lo cual era necesario armar un centro de evaluación.

Entre la identificación de las debilidades y el armado de capacitaciones apropiadas se aseguraría el mejoramiento de las habilidades de los gerentes generales. A pesar del nombre, el centro no se encargaba de la selección de gerentes, sino de ayudar a corregir las deficiencias en las habilidades.

Las actividades en el centro consistían en largas jornadas en las que los gerentes eran expuestos al dispositivo de role playing, involucrando resolución de conflictos, evaluación de subordinados y presentaciones a superiores. Al finalizar, cada gerente recibía retroalimentación informal, seguido de un informe en el que se especificaba capacitación específica a ser provista por Novotel y por la Academia Accor.

Al principio, muchos gerentes tenían cierta aprehensión a la evaluación. Algunos decían que el proceso era muy estresante. Con el tiempo, los evaluadores consiguieron aliviar la aprehensión y los asistentes comprendieron que el programa era muy constructivo.

- La Convención de Octubre

En Octubre de 1993, Novotel armó una convención de tres días titulada "Encontrando el Futuro", siendo la más grande en toda la historia de la empresa. Se reunieron el equipo gerencial de más alto nivel y todos los gerentes generales; en total alrededor de 300 personas. El evento fue una celebración y trabajo. Brizon y Pelisson dieron la bienvenida a los participantes en 25 idiomas. Dos monjes benedictinos se dirigieron a la asamblea y explicaron la naturaleza de la hospitalidad y de la bienvenida con 25 siglos de tradición de la orden monástica.

Las actividades durante la convención se relacionaron con muchos aspectos vinculados a los cambios que se querían lograr y se reexaminó la futura dirección del trabajo del grupo. En un acto simbólico, cada participante pintó algo en un mural representando la historia y renovación de Novotel. El mural fue luego cortado en 378 pedazos y cada uno de ellos fue entregado a cada participante.

Para lograr una importante diseminación de las ideas de la reunión, se filmaron todas las sesiones y las copias fueron distribuidas entre los asistentes. También se tradujeron a otros idiomas.

- CAMBIOS EN LOS HOTELES

El proyecto central cambió la estructura y las operaciones de la administración central. Adicionalmente, transformó significativamente las operaciones en cada Novotel. Los hoteles no necesitaban todos los mismos cambios; no obstante, hubieron comunes denominadores entre ellos.

- Cambios en la Estructura Interna

El primer y más obvio cambio fue la reducción del número de niveles de supervisión de la estructura interna de Novotel, lo cual disminuyó los costos y mejoró la flexibilidad de los mismos. Antes del proyecto, cada Novotel tenía, generalmente, cuatro niveles gerenciales o más.