El Ejecutivo como Coach

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Un Jefe Coach no es un competidor sino un Guía, Observador para luego comprender y poder criticar después, no antes. Me gusta la idea de que el Coach y el Gerente se reúnan una hora cada dos semanas. El Coaching ayuda a asegurar el éxito así como a evitar las fallas. Siempre en la sesión de Coaching aprendí del artículo a hablar en primera persona, y prepararte para la sesión, buscando siempre que la persona que recibirá la sesión salga con su EGO intacto.

Es muy claro que para cada tipo de caso es necesario aplicar estrategia distinta, habrá casos en los que hay que hablar poniendo primero la ZANAHORIA y otros casos en los que habrá que usar el GARROTE en sentido figurado y preparar su proceso de Coaching haciendo uso de lo siguiente:

- ESCUCHA ACTIVA

- APOYAR EL APRENDIZAJE Ejemplo: ¿Qué aprendiste? ¿De qué te diste cuenta? ¿Qué ocurrió?

- MOVERSE DE LO SENCILLO A LO DIFICIL

- ESTABLECER MICROMETAS

- RETRASO EN LA CINTA

- PRACTICAR GUIONES

- PROMOVER LA RETROALIMENTACION POSITIVA

En resumen, puedo decir que este artículo me ha mostrado una manera práctica de cómo llevar a la alta Dirección el Coaching, que es clave para el logro de cambios importantes que ayudan a crecer como persona, así como elementos valiosos a las organizaciones siempre y cuando haya la voluntad del Coachee para el cambio. Entendí que es fundamental llevar el proceso con paciencia y mucha disciplina, partiendo de la observación, para más tarde, plantear la estrategia de acompañamiento hacia la persona. El cómo abordar los casos donde hay que ser claros y duros con la persona y dejar un espacio para la reflexión y comprensión de lo que se necesita de él. O como suavizar acorde a la personalidad para luego decir lo que se requiere.

Concuerdo con los autores de que es un arte trabajar con las personas porque tiene mayor reto y satisfacción, quienes logran trabajar con interés en el recurso humano logran mayores éxitos en su vida y, en las organizaciones donde colaboran.

LA PRÁCTICA DEL “COACHING”, ASPECTOS BÁSICOS. REFLEXIONES DE UN “COACH”

INTRODUCCION:

En este otro ensayo tiene la finalidad de mostrar al lector la comprensión clara y amena que me deja el artículo “La práctica del Coaching”” la cual se centra fundamentalmente en la implementación del coaching dividiéndolo en fases para que resulte de una manera más estructurada y organizada para cumplir con el objetivo planteado.

Ante todo a mi punto de vista el Coaching es una práctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una posición de neutralidad con respecto a las decisiones que el Coachee debe tomar. El rol de Coach no es el de Mentor, Tutor, Consultor; por mencionar algunas de las funciones con las que suele confundirse. En este contexto, el dejar claro lo que representa para mi cada uno de ello es fundamental para evitar que esto suceda, así, el Mentor es un consejero, es quien aconseja sobre cómo hacer algo, de un modo directivo por lo que no es un Coach. El Tutor es quien ejerce de guía y tampoco es un Coach. El Consultor es quien enseña cómo se puede hacer algo. Puede atravesar momentos en los que se podrá recostar en un modelo más directivo y otros en que se aproximará a una práctica menos directiva, pero no es un Coach, por lo tanto, un Coach es quien mediante la formulación de preguntas, aplicando criterio de realidad, realizando sugerencias y un seguimiento adecuado, logra una ampliación de la visión del Coachee sobre como liderar personas y equipos y favorecer su desarrollo. El Coach es quien facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas para que luego su cliente pueda aplicarlas en forma autónoma.

ANALISIS:

La esencia de este artículo es la de mostrarnos la forma de implementar el coach dividiéndolo por fases de tal manera que facilita en todos sus sentidos la comprensión y división del trabajo que habrá de desempeñar el coach, es una metodología que me resulta bastante interesante y práctica, para mi es algo así como la división o estructura de desglose del trabajo que se aplica en la metodología de Proyectos, lo que nos permite facilitar la organización del mismo en pequeñas partes o tareas de una manera más sencilla y factible de realizar. Las fases que menciona el autor son muy claras y específicas y facilitan tanto al coach como al Coachee al logro de sus objetivos.

En este sentido las fases concretas que menciona el autor son fundamentalmente 7, sin embargo, es importante mencionar una fase previa que no es otra cosa que la preparación de un documento que plasmara los objetivos claros que se pretenden llegar así como sus alcances y limitaciones, algo así como un acta constitutiva de un proyecto, en esta pre-fase, un tercer agente que puede ser un director de RH es el que lo plantea y reúne a las dos partes involucradas: coach y Coachee. Así mismo termina con una fase final que no es otra cosa que la conclusión del proceso para llevarlo a la práctica y establecer tiempos de compromiso y seguimiento para dicha conclusión.

Así pues, menciono a continuación las 7 fases que delinean este proceso de manera muy sintetizada:

1. Situación presente (área de mejora) y definición de fortalezas. Donde nos encontramos y donde queremos estar al final del proceso, la conexión entre las dos partes es crucial para que todo fluya de manera sencilla.

2. Campos de acción internos / externos (opciones y recursos). Donde se definirán las reuniones y como las deberá abordar el coach, deben definirse lugares o sitios donde ambos se sientan cómodos y el coach sea muy directo y preciso a la hora de realizar sus planteamientos, sin perder de vista el enfoque profesional como prioridad.

3. Grupos objetivo internos / externo totales y parciales. Se abordan las situaciones no agradables para el Coachee desde el punto de vista de sus colegas, es decir, como normalmente lo ven a él, así como el los ve a ellos, se finaliza de alguna manera la fase de análisis de los datos de toda esta información.

4. Identificación de los cuellos de botella: solución a los problemas más críticos. Realizar una serie de encuestas para poder llegar a una retroalimentación (feedback) externo y someterlo a una reflexión imparcial.

5. El proceso de cambio.