El cuadro de mando integral. Historia y orígenes del Cuadro de Mando Integral

...

Los profundos cambios tecnológicos, socioculturales y políticos actuales, han generado unos entornos empresariales más turbulentos y dinámicos, que han motivado a las organizaciones productivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de competencia.

Ante este nuevo escenario, se puede afirmar que la contabilidad de gestión es cada vez más necesaria, es decir, aquella que centra su estudio a todos los procesos que componen la cadena de valor de la empresa, otorgando una visión a corto, medio, y largo plazo, mejorando así el procedimiento de toma de decisiones mediante el uso de los datos e indicadores.

Como consecuencia, la evolución constante del entorno confirma la necesidad de disponer de nuevas técnicas y métodos en materia de gestión empresarial, que exigen profundas modificaciones en los tradicionales sistemas de gestión, presionando a las empresas e instituciones para desarrollar esquemas que permitan la integración y la simplificación de toda la ejecución estratégica de una organización reduciendo gastos, minimizando recursos, logrando más sinergia entre las actividades funcionales empresariales y asegurando resultados.

Es así, como en el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que para lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole que afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico de la empresa.

A continuación, en la parte primera de esta investigación, la cual trata de esta herramienta el Cuadro de Mando Integral, concebida para gestionar integralmente una organización, ya sea una empresa, una entidad gubernamental o una asociación sin fines de lucro. En otras palabras, el Cuadro de Mando Integral según Kaplan y Norton (2013) es un modelo de gestión estratégica que “proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro” (p. 18), Es decir, se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.

Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que es más que un sistema de medición táctico u operativo, según Kaplan y Norton (2013) se refiere a un sistema de gestión estratégica, el cual facilita el gestionar la estrategia a largo plazo y proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos, para así, llevar a cabo procesos de gestión decisivos que pueden utilizarse para:

- Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella;

- Comunicar la estrategia a toda la organización;

- Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia;

- Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales;

- Identificar y alinear las iniciativas estratégicas;

- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas

- Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla (p. 26).

Ilustración 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la acción

[pic 8]

Ilustración 2 Cuadro de mando integral estructura para la acción. Fuente: Propia.

A continuación, procederemos a definir y responder las preguntas siguientes:

Historia y orígenes del Cuadro de Mando Integral

Según Kaplan y Norton (2013), los orígenes se remontan a los años 1990, cuando el Nolan & Norton Institute realizó un estudio sobre “la medición de los resultados en la empresa del futuro”, Según estos investigadores y académicos, las mediciones de actuación y valoraciones empresariales dependían mayormente de la tradicionalmente conocida contabilidad financiera, basada principalmente en el estado de resultados y balance general, es decir, no respondían a las valoraciones empresariales que necesitaban las empresas modernas, en otras palabras ¿Cómo medir el valor, los activos intangibles, la calidad,? (p. 11).

Según afirma Kaplan y Norton (2013) en su libro “El cuadro de Mando Integral” después de revisar los proyectos relacionados con el tema y sus avances, las discusiones condujeron en el año de 1992 a resumir sus descubrimientos del grupo de estudio, a la presentación de un artículo en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 llamado “Cuadro de Mando Integral” o The Balanced Scorecard, el cual estaba organizado en base a cuatro perspectivas: la financiera, la de los clientes, la interna y la de innovación y aprendizaje (p. 12).

Para Kaplan y Norton (2013) “El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas” (p. 12). De ahí que, según Kaplan y Norton (2013) se experimentaron con prototipos de cuadro de Mando Integral en instalaciones de empresas, que como conclusión del estudio en 1990 se confirmó la viabilidad y los beneficios resultantes del sistema de medición propuesto (p. 12).

Ahora bien, ¿Cual o cuales otros modelos o sistemas de control de dirección estratégica o sistemas de medición de resultados de gestión podemos mencionar?

Según Sánchez (2013) dentro de los otros modelos que buscan mejorar el proceso de planificación y desempeño empresarial se pueden mencionar los siguientes:

- Análisis estratégico de la empresa, el cual se refiere según Sánchez (2013) a cuando en una organización compleja “debe de existir una cascada en la definición de la orientación estratégica de la empresa, con un despliegue y una alineación entre los diferentes niveles organizacionales, negocios y funciones” (p. 18). Por lo tanto, según Sánchez “se procede así a la definición de los elementos internos y externos que afectan a la estrategia, a partir de lo cual, en cada nivel, se formulan las estrategias, tácticas y acciones operacionales que deben seguirse”

...