Grupo Barceló - Gestión de empresas familiares

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El proceso de crecimiento ha seguido un cambio estratégico, orientado a todos los ámbitos del sector del turismo, siendo una de las empresas con una gran estrategia comercial y una excelente gestión de los recursos humanos. La empresa actualmente está dividida en las secciones de Barceló Viajes y Barceló Hotels y Resorts. El 100% de las acciones las posee la familia Barceló.

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Equipo directivo actual

La cúpula directiva del Grupo Barceló, cuya propiedad lleva 3 generaciones en manos de la familia Barceló, está representada por sus actuales co-presidentes Simón Barceló Tous y Simón Pedro Barceló Vadell. El organigrama completo de la compañía es el siguiente:

Grafico 1 – Estructura empresarial

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Fuente: Barceló Grupo

Como se puede apreciar en base a esta información, sigue siendo una empresa familiar con la filosofía de gestión y valores que se tenía en el momento de su fundación hace 80 años, por el abuelo de los actuales dirigentes.

En base a la búsqueda de datos, vemos que la familia, actualmente, tiene presencia en los principales órganos de gestión, como el consejo de administración, presidencia y junta general, donde el grueso del personal es perteneciente a la familia y descendientes del fundador, Simón Barceló.

Claramente nos encontramos ante una gran empresa familiar, de ámbito multinacional, con una alta cantidad de empleados y multitud de sucursales e infraestructuras repartidas por distintos países. El nivel generacional está en su tercera etapa, el llamado consorcio de primos, aunque los predecesores siguen vinculados a la empresa.

Problemática específica y conflictos

En todas las empresas, independientemente del tamaño, funcionalidad, constitución, etc. existen problemas asociados a ellas. Las empresas familiares se encuentran dentro de todas estas empresas en las que se debe lidiar con conflictos o dificultades propios de la gerencia y la actividad empresarial. Habría que sumar, además, los propios que pueden asociarse a las de carácter familiar, que detallaremos en este punto.

Según el modelo de los cinco círculos de Amat (2000), se observa como existen cinco estamentos diferenciados en este tipo de empresas, interrelacionados entre sí, y que en muchos casos pueden entrar en conflicto: Negocio, Gestión, Sucesión, Propiedad y Familia. Algunos ejemplos:

- Solapamiento familia – empresa

- Dificultades en la internacionalización

- Dificultades en la renovación organizativa

- Dificultades en la planificación anticipada de la sucesión y gestión

- Gestión del patrimonio familiar e ineficiencia de los órganos de gobierno

- Gestión incorrecta

En ampliación con los mencionados casos que pueden darse en este tipo de sociedades, Cuatrecasas (2001), amplió con cuatro problemas adicionales:

- Solidaridad familiar

- Defectos de comunicación

- Prevalencia de familia sobre empresa

- Secretismo

Entrando de lleno en los conflictos más comunes en las empresas familiares, estos suelen surgir de las diferencias de percepción de un mismo hecho o necesidad, así como del distinto sentido que cada persona da a las cosas, dichos, medios materiales, relaciones sociales, etc. (Zellwegwer y Astrachan, 2008)

Por tanto, podemos diferencias estos conflictos en tres niveles, según los grupos en los que surjan:

- Nivel 1: Surgen en un grupo y no se expanden a otros (p.e. uno de los sucesores no quiere trabajar en la empresa familiar)

- Nivel 2: Dos grupos son los involucrados (p.e. en contra de los directivos, se crea un puesto para la entrada de un sucesor)

- Nivel 3: Implica a tres o más grupos (p.e. extensión de problemáticas de niveles 1 y 2 a otros grupos/stakeholders: proveedores, bancos, accionistas…)

Para detallar estos problemas de una manera más centrada en el tipo de conflicto, Jehn (1997) creó la siguiente clasificación:

- Conflicto de tareas: diferencias de visión sobre el negocio, metas a conseguir, tareas no compatibles, etc.

- Conflicto afectivo: relativos a emociones y relaciones interpersonales. Suelen darse en segundas y posteriores generaciones de sucesión.

- Conflicto de proceso: desacuerdos en la forma de actuar o los métodos utilizados. Se suelen dar cuando entran a trabajar nuevas generaciones que se contradigan con ideas diferentes a la del fundador.

En el caso de nuestra empresa, nos encontramos ante una gran multinacional, presente en Europa, América y gran parte de Asia. Se puede pensar, por tanto, que los conflictos más comunes en esta empresa pueden ser de nivel 3, donde no solo entran los familiares y las personas ajenas a la familia dentro de la dirección, sino también los stakeholders, que en el caso del Grupo Barceló, son un número elevado de ellos, debido al tamaño y a la internacionalización del grupo: proveedores, bancos, compañías aéreas, gobiernos, etc.

Sobre los orígenes de los conflictos dentro de la empresa, no se tienen demasiados datos internos de cómo se solucionan o de que tipo son, pero podría dilucidarse que en su gran mayoría podrían ser afectivos o de tareas, ya que pueden confundirse las metas o la visión de la persona con la empresarial o los propios conflictos inherentes del roce familiar, recordemos, en tercera generación en la gestión. Existen también conflictos de procesos, pero aunque las nuevas generaciones tengan otras visiones de futuro o de crecimiento, son bien acogidas por los demás integrantes de la familia o de la dirección, ya que el consenso es parte de los valores de la compañía.

El único caso[1] que puede observarse conflicto sobre el método a seguir ocurrió en 1982, cuando Gabriel Barceló, al presentar el después exitoso Hotel Bávaro en Punta Cana a la dirección, culminó: “Muchas gracias, os he escuchado a todos, pero este proyecto lo vamos a asacar adelante”. Así, aun con trabas y oposiciones