HCL - Caso de Estudio: Ventaja Competitiva

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La organización en cuestión surgió inicialmente en el garaje de Nadar para luego recibir ayuda del gobierno de Uttar Padesh y mudarse a la zona de Noida bajo el nombre de ¨Hindustan Computer Limited¨.

Como forma de acelerar el crecimiento, y basándose en la fuerte figura de liderazgo y visión futurista de Shiv Nadar se reclutaron a los mejores ingenieros y administradores a través del pago de un salario superior a la media, incluso superior a lo pagado por Citibank en la India y del ofrecimiento de la posibilidad de crecimiento personal y profesional. Nadar creía que ¨si algo era factible pero no había sido intentado aún, valía la pena hacerlo. No debía de existir el miedo al fracaso¨. Es así que invirtiendo fuertemente en I&D, HCL se convirtió en el faro tecnológico de India, en la voz cantante y el líder a seguir. Es así que los sistemas de computación de HCL llegaron antes al mercado que los de Apple, y el lenguaje de programación de cuarta generación antes que Oracle.

La década del 80 fueron los años dorados de HCL.

En el final de la década del 80, dos tendencias afectaron negativamente a HCL. La primera fue el cambio financiero en el negocio de la computación. Al hardware volverse más y más un comodity, el software y los servicios se convirtieron en el generador de valor principal en la industria y competidores como Wipro, Tata Consultancy e Infosys entraron al ruedo, mientras HCL se limitó a generar valor a través del hardware. La segunda fue consecuencia inmediata de la tendencia anterior y la decisión de HCL de mantenerse dentro de la producción de hardware y el intento de internalización de sus productos, pero el mercado norteamericano no respondió de forma positiva, ya que percibía a los productos de HCL de calidad inferior. Para combatir esta situación, HCL generó una alianza estratégica con Hewlett Packard para poder ingresar al mercado americano.

A principios de la década del 90 y hasta el final de la misma, las tendencias siguieron afectando negativamente a HCL. La desregulación del mercado de TI por parte del gobierno indio generó la vuelta a la acción de IBM y acrecentó la ya feroz competencia. Por otro lado, los clientes estaban demandando la integración de los servicios de IT que les proporcionaran una ventaja competitiva. Finalmente, India se estaba posicionando como mercado de outsorcing en lo que a tecnología respecta debido a su bajo costo operativo, principalmente en todo lo que refería a las supuestas medidas paliativas que el Y2K implicaba por el cambio de milenio. HCL decidió no ingresar a la competencia por menor precio, pero esto resultó en un grave error, puesto que las empresas que si tomaron este desafío, generaron alianzas estratégicas con sus clientes con líderes de empresas globales, comenzando así la erosión de market share de HCL.

La conclusión de Nadar para ese entonces, fue la necesidad de un cambio estratégico agresivo para reconquistar el terreno perdido por HCL. Se termina la alianza estratégica con HP como forma de facilitar el ingreso de HCL a los servicios de computación, se sustituye a la dirección de la empresa, se divide a HCL en dos compañías, HCL Infosystems, focalizada en la integración de software y hardware y HCL Technologies, centrada en la generación de soluciones de IT. En el año 2000, Nadar guía a HCL hacia la mayor oferta pública de una compañía domestica de IT.

Los cambios mencionados anteriormente no dieron los resultados esperados, y los empleados ya no veían a HCL como ¨El lugar para estar¨. El crecimiento era atribuido al éxito de tiempos pasados y la rotación de personal, cercana al 30%, era mucho mayor al promedio de la industria. HCL pasó de ser el líder del mercado a ocupar el quinto puesto en la industria de la TI.

Para el año 2004 la situación seguía sin mejorar y Nadar estaba decidido a cambiar el CEO de HCL. Su preferencia recaía en Vineet Nayar quien hasta ese momento estaba liderando Comnet, una organización al interior de HCL que surgió en 1992 como un emprendimiento de Vineet para ganar una licitación y generar una bolsa de valores electrónica en India. Ya en 1994 HCL Commet le había ganado negocios a jugadores de grandes ligas y la bolsa electrónica de valores se desenvolvía sin contratiempos. Para 2004 el emprendimiento liderado por Vineet contaba con 1000 empleados y se había expandido a 11 países. Al interior de Comnet, todos sus empleados se consideraban a sí mismos como emprendedores. Se autodenominaban “la fuerza de uno” porque querían que cada empleado pudiera generar valor para el cliente, pero detrás de ese individuo estaba la fuerza de la organización para potenciar ese valor. Para lograr esto, habían generado herramientas de comunicación basadas en la intranet empresarial para mejorar la eficiencia operacional. Las expectativas de Vineet y de sus empleados no eran razonables, y allí recaía la energía y la capacidad para generar un cambio constante que permitiera a Commet ser líder en su segmento.

En abril de 2005 Vineet acepta la posición de CEO ofrecida por Nadar con la condición de poder hacer las cosas a su manera, generando cambios drásticos que nunca habían sido intentados anteriormente, y se encuentra con una empresa con el siguiente estado de situación:

- Pérdida de market share y consecuente caída al quinto puesto de facturación en las empresas de TI de India.

- Índice de rotación de personal de 30%, muy superior a la media de la industria de 18%

- La empresa perdía a sus mentes más brillantes y no conseguía seducir con su oferta a nuevos empleados con aptitudes similares a las que había perdido.

- Crecimiento inferior a los líderes de mercado, con cifras de 30% CAGR durante los últimos años, pero por debajo del 50% alcanzado por el líder, y por debajo del 40% logrado por los restantes competidores.

- La organización había envejecido mentalmente, los cambios no se producían, o lo hacían a un ritmo demasiado lento en comparación con la vorágine del mercado y los competidores.

- Los empleados estaban rodeados con un halo de negatividad respecto al futuro de HCL, y esto los llevaba a buscar nuevos horizontes dentro del mercado de TI, y particularmente en las empresas competidoras.

- La dirección estaba centralizada en el management y las tendencias del mercado estaban pasando desapercibidas para ellos. La adaptación de la empresa a los nuevos requerimientos del mercado era cuando menos lenta y tosca, sino inexistente.

Teniendo en cuenta la situación general de HCL, la cual mencionamos oportunamente, Nayar, al asumir como CEO, comenzó