Influencia de la estructura organizacional en la creación de conocimiento, estudio del caso EPM Medellín.

...

La estructura paralela de equipos o de aprendizaje (EPA). La EPA responde a una etiqueta genérica donde se crea una estructura que opera de forma paralela a la estructura formal jerárquica, la cual tiene como principal propósito incrementar el aprendizaje en la organización, concretamente, la creación y/o implementación de nuevas formas de pensamiento y comportamiento según Bushe y Shani (1991) y Englehardt y Simmons (2002). Dicho paralelismo es una de sus principales ventajas pues evita así el costoso y a menudo infructuoso trabajo de transformar la organización formal. Le efectividad de este diseño depende en gran medida de la claridad con que se determinen los roles, objetivos y responsabilidades respectivas de las dos jerarquías, de no ser así seguramente se generarán conflictos entre los tomadores de decisiones de cada estructura.

La razón de ser de la EPA es crear una estructura para pensar, hablar, decidir y actuar de una forma diferente a la que normalmente tiene lugar en la organización principal, de ahí que si no existen diferentes normas y procedimientos no se puede afirmar que exista la EPA.

La organización hipertexto. Es un modelo de estructura organizacional diseñado por Nonaka y Takeuchi (1995), desarrollada a partir del concepto del EPA, los autores de este diseño plantean que la organización hipertexto está conformada por las siguientes capas, estratos o contextos que se superponen y coexisten en la organización:

• El sistema de negocios: este estrato de carácter burocrático tiene la forma de la pirámide jerárquica, en él se llevan a cabo las operaciones normales y rutinarias; además, se implanta, explota y acumula el nuevo conocimiento por medio de la combinación y la interiorización.

• Equipo de innovación o proyecto: este estrato tiene la forma de la pirámide invertida, donde los múltiples equipos tienen la misión de crear conocimiento mediante la socialización y exteriorización.

• La base del conocimiento: es el estrato básico y más profundo de la organización sobre el que se sustenta toda la organización hipertexto, y se define como el conjunto de intangibles formado por las creencias y objetivos comunes que recategoriza y recontextualiza el conocimiento generado en los otros dos estratos, apoyado en la visión corporativa, la cultura organizacional y en la tecnologías de la información presentes en la organización. La organización hipertexto está diseñada para otorgarle a las personas los grados de autonomía y libertad que fueren necesarios para la obtención de los intangibles de compromiso, confianza, cooperación, desmantelamiento de las barreras individuales y organizacionales, fomento de relaciones sólidas y de colaboración eficaz, equilibrio entre flexibilidad y control corporativo que, a su vez, facilitarán la interacción sin sacrificar la eficacia operativa, la sostenibilidad y rentabilidad.

Las redes informales. Otros autores de la creación del conocimiento colocan en primer plano el aspecto informal de las estructuras orgánicas y en tal sentido identifican en el diseño organizacional un componente duro y otro blando, el primero refiriéndose a los individuos, grupos, equipos y departamentos; y el segundo a las relaciones que se dan entre éstos; tales autores sostienen que el componente blando debe ser superior al componente duro. En este sentido resaltan la importancia de las redes informales en la creación de conocimiento en etapas como la socialización y exteriorización. Sin embargo para aprovechar la capacidad de las redes informales es necesario insertar cambios y gestionarlos mediante mecanismos de integración, que pueden ser: El esfuerzo de socialización, la adaptación mutua, la rotación de personal, la proximidad física, las redes de tecnología de información y los programas interdepartamentales.

- DISCUSIÓN

A partir de los conceptos mencionados anteriormente se plantean las siguientes hipótesis:

- La estructura orgánica que combina los equipos de proyecto y las redes informales ejerce un efecto positivo sobre la socialización y la exteriorización. Al realizar equipos de trabajos por proyectos en las organizaciones se evidencia el trabajo en equipo y que este puede alcanzar altos márgenes de productividad, al documentar y aprovechar el nivel de experticia de las personas que intervienen en la organización.

- La estructura mecánica o burocrática ejerce un efecto positivo sobre la combinación y la interiorización.

- OBJETIVOS QUE PROPONEN LOS AUTORES.

Realizar el análisis de la dimensión estructural, es decir, aquellos aspectos como jerarquización, burocracia, grupos informales, autoridad, entre otros; su propósito es aportar al debate conceptual en torno a la incidencia de las formas estructurales en la creación de conocimiento vista desde Nonaka y Takeuchi (1995) y ponerla en evidencia en Empresas Públicas de Medellín (EPM).

- MÉTODO DESARROLLADO.

La metodología utilizada para cumplir este propósito se basa en los criterios teóricos y metodológicos del estudio de casos. Para su abordaje se asumió una estrategia de complementariedad entre los enfoques cualitativo y cuantitativo. Los instrumentos utilizados fueron: un cuestionario estructurado de corte cuantitativo que facilitó la medición de las variables dimensión tecnológica y humana, estructura organizacional y creación de conocimiento a la luz de los conceptos propuestos por Nonaka (1994); y la entrevista semiestructurada para estimular la profundidad y el detalle en las opiniones del entrevistado y atender su comportamiento verbal y no verbal.

La población final fueron 39 personas de las áreas de aprendizaje organizacional, recursos humanos y gestión de conocimiento, a estas 39 personas se les aplicó la encuesta y con 20 seleccionadas aleatoriamente se realizó el grupo focal

- CONCLUSIÓN

Las redes informales tienen un efecto positivo sobre la socialización y exteriorización, básicamente por movilizar gran cantidad de intangibles y activar tanto la reflexión colectiva como los facilitadores de la redundancia, fluctuación y caos creativo, lo cual redunda en la creación de conocimiento tácito y explícito que puede ser capturado por la organización si las redes informales toman la forma de un equipo de proyecto para el traslado del conocimiento explícito al estrato burocrático. Los equipos de proyecto tienen un efecto positivo sobre la socialización y exteriorización, evidenciando en el desmantelamiento