La Sincronización Voluntaria en la experiencia organizacional

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Una anécdota personal ocurrió en un curso de Gestión de Personas en la Universidad[2] en donde una de las solicitudes era conformar un equipo de trabajo para desarrollar actividades durante todo el semestre. El equipo debía estar compuesto por un jefe de grupo, un asistente y cuatro colaboradores. Entonces hubo personas que tomamos la iniciativa de asumir el rol de jefe de grupo y postularnos junto a un asistente. Le comenté a una compañera que también asistía al curso, que tenía interés de postularme como jefe de grupo, entonces ella propuso ser mi asistente, por lo que enviamos la solicitud.

El siguiente paso era realizar una entrevista de trabajo en donde seleccionaríamos a los colaboradores. Elaboré una estrategia de selección que pretendía identificar tres competencias genéricas: valoración por sí mismo, equilibrio mental y trabajo en equipo, esto, a partir de un extracto de uno de los tantos test de autoevaluación presentes en El espejo del líder de David Fischman (2013). Además, junto con mi asistente, decidimos otorgar una evaluación subjetiva respecto a la impresión que nos dejaba cada postulante. Mediante estos dos mecanismos conformamos nuestro equipo de trabajo.

Luego, una vez conformado el grupo, probé distintos estilos de liderazgo basándome en lo descrito en Goleman (2013, p.82). El primer estilo que empleé fue un estilo democrático buscando crear concenso en todas las decisiones, luego fui dominante y algo autoritario al sólo dictaminar las actividades a realizar y, finalmente, no utilicé ningún estilo en particular, sino que me dediqué a observar y a trabajar como un miembro más del equipo sacándome ese "etiquetado" de jefe de grupo. Cada una de estas actitudes generó distintas respuestas por parte de los colaboradores que nos llevaron a obtener diferentes resultados en el cumplimiento de los objetivos académicos que fijábamos.

Con respecto al clima, en ocasiones fue hostil, mientras que en otras se logró un grato ambiente, pero en términos generales, la evolución del ambiente interno fue de menos a más confortable. Los mejores resultados se obtuvieron cuando dejé de utilizar el rol explícito de "jefe de grupo", no porque este no haya sido necesario, sino porque el contexto no requería de forma explícita el cargo propiamente tal. El proceso que ocurrió aquí fue que se logró, lo que Schein (1990) llama “descifrar el contenido de la cultura” (p.110), puesto que se identificó el supuesto subyacente de la dinámica del grupo: el componente simétrico con ausencia de jerarquía entre colaboradores o compañeros de curso.

Debido a esto, se buscó la manera más apropiada para generar una buena atmósfera de trabajo. Una de las medidas implementadas fue decidir tomar una postura totalmente horizontal con los demás miembros del equipo, lo que mejoró notablemente el clima grupal. Una segunda medida fue atender las dificultades y virtudes individuales de los colaboradores. Por ejemplo, a una de las integrantes del grupo no le gustaba dar su opinión, pero yo lograba identificar que era por su timidez y no por desconocer los temas tratados, por lo que siempre motivaba su participación. Como resultado, se logró una mayor participación de la integrante en cuestión y un avance notable es su iniciativa en la proposición de ideas. La conclusión que de aquí se desprende es que es necesario identificar el contexto en el cuál se desenvuelve el grupo para tomar una postura estratégica con respecto al cumplimiento de los objetivos organizacionales, en este caso, la estrategia fue identificar cual era la mejor estructura organizacional de vinculación de roles, y resultó ser la estructura horizontal. Por otra parte, la confianza que se debe tener en los miembros del equipo es fundamental, puesto que cada uno posee ciertas capacidades, que no siempre serán evidentes, pero eso no quiere decir que no existan.

Ahora, en términos generales, ¿quién quiere ser mandado por otra persona? La respuesta es casi nadie. Entonces, ¿cómo se pretenden cumplir los objetivos organizacionales? He aquí el asunto esencial. En Ferrell (2009) se señalan los 14 principios de Deming como una estrategia administrativa y el décimo principio dice "10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Éstos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Deje que la gente establezca sus propios slogans". Lo que aquí se quiere mostrar es que la motivación es algo personal, si bien el líder puede funcionar como catalizador motivacional, no es el responsable de dirigir y motivar en todo momento a cada individuo por separado, sino que como se menciona en Boyatzis, Goleman & Mckee (2010, p.17) "(…) la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados" para producir resonancia en el grupo. Con ello, el líder no debe dominar, sino que inspirar.

Ahondando un poco más en el tema, lo fundamental es conseguir una Sincronización Voluntaria (SV), es decir, que los miembros del grupo decidan formar parte de las labores relacionadas con el cumplimiento de los objetivos organizacionales pero motivados a partir de su propia voluntad. Algo semejante relata Sanfuentes (2008) y lo llama involucramiento laboral, definiéndolo como, energía, dedicación y absorción en la tarea.

La importancia de propiciar la SV es que se genera un ciclo de autogestión de capacidades, incrementándose las habilidades individuales en pos de los objetivos organizacionales, además, cada miembro del equipo asume una responsabilidad y compromiso mayor con su entorno a través de una toma de consciencia en la ejecución de su labor específica y cómo contribuye o afecta a su entorno a partir de ella. Así, la SV se puede dar en dos niveles, un primer nivel de sincronización del colaborador con sus propias capacidades y con la labor asignada y un segundo nivel de sincronización con los objetivos organizacionales.

También puede ser visto como el acto de sincronizar el yo[3] con la labor asignada (primer nivel) para luego sincronizar la labor y su creciente incremento en la ejecución de la misma con los objetivos de la organización (segundo nivel). Esto genera un ciclo, y se piensa que es fundamental que este ciclo se reproduzca de manera voluntaria para así generar una especie de sustentabilidad de la auto gestión de la SV entre capacidades y labores individuales. Visto metafóricamente, el carácter de voluntario que se le asigna a la sincronización construiría una espiral, en donde los ciclos representan la auto gestión y la altura de la espiral representaría el crecimiento del individuo y, por ende, una constante mayor contribución a la organización.

El primer nivel