La gran Toma de desiciones para no fallar

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La gerencia de Röhrseen formo un equipo multifuncional para este proyecto, en el cual se encontraba gerentes de logística, tráfico, compras y el director de operaciones de abasto. Siendo Alejandro Díaz el jefe de proyecto.

Identificación de operadores logísticos: Se inició con esta tarea buscando operadores logísticos internacionales, ya que los proveedores locales se habían tenido malas experiencias. Posteriormente se definieron una serie de criterios para calificar a los proveedores identificándolos en base al criterio antigüedad, donde era necesaria conocer los años de experiencia en el sector automotriz, la experiencia con Röhrseen, su estabilidad financiera de los últimos 3 años y el prestigio del operador

Estaos criterios fueron ponderados para calcular un índice global de desempeño.

Fue basada en 11 criterios definidos en base a la experiencia del equipo quedando;

- Antigüedad

- Conocimiento en el sector automotriz

- Experiencia

- Estabilidad Financiera

- Prestigio

- Tiempo de arranque del proyecto

- Ubicación

- Compatibilidad con las tecnologías}

- Costo

- Duración del contrato

- Servicio

A fínales del 2005, el equipo recibió la RFP de cada proveedor, organizo la información y prepara una tabla de características de 3PL´s y resultados numéricos de análisis clúster o de conglomerados.

Posteriormente la gerente de tráfico solicito realizar una depuración adicional a la lista de los 8 proveedores. Propuso utilizar el análisis clúster como herramienta para la eliminación adicional de los proveedores, ella proceso los datos y compartió al equipo el denograma, donde se permitió visualizar a 3 grupos de proveedores. Con esta herramienta se redujeron los proveedores a tres candidatos mejores calificados, los cuales fueron;

1.-Global Logistics Solution GLS (1).

2.-LEXIS (4).

3.-Integral Logistics Assistance, ILA (7).

Se ratificó el interés por contratar sus servicios y se pidió una entrevista con el directivo responsable de RFP remitida.

En Agosto del 2015, Alejandro y su equipo recibieron la visita de los gerentes de GLS, LEXIS e ILA para discutir los detalles del servicio incluyendo la especificación de calidad requeridas para los envases recuperados.

Asignación de precios a criterios: En esta etapa del proyecto se definirán las ponderaciones para los 11 criterios. Alejandro decidió utilizar la técnica cualitativa conocida como jerarquización analítica (PJA o AHP por sus siglas en inglés, Analytical Hierarchical Process).

Donde utilizo una escala de 9 categorías para determinar la importancia relativa de cada criterio. Donde;

- 9 Absolutamente Importante / Preferidos

- 7 Fuertemente muy importante

- 5 Fuertemente importante

- 3 Débilmente importante

- 1 Igualmente importante

- 2, 4, 6, 8 Valores intermedios para reflejar compromiso

Posteriormente los gerentes realizaron combinaciones pareadas de los criterios donde se asignó el 1 a las parejas de criterios que juzgaron igualmente importantes para la selección del proveedor. Alejandro determino la consistencia de sus juicios a través del cálculo denominado cociente de conciencia. Donde, acorde a la bibliografía revisada el .01 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones hechas por cada integrante del equipo no violan ciertas reglas de comparación como la de transitividad es decir: si “a” supera “b” y “b” supera a “c” se espera que “a” supere a “c”.

Alejandro realizo los cálculos requeridos por la técnica PJA y determino un conjunto de pesos para cada evaluador. En este se promedió los pesos calculados para cada integrante a través del cálculo de la media geométrica para obtener una ponderación única. Con esto, se eliminó el criterio de ubicación y compatibilidad puesto que tenía el mismo valor dado que satisfacían este requisito.

A una semana de la presentación de dicho proyecto, Alejandro inicio su reporte donde reflexiono sobre la naturaleza compensatoria del procedimiento y especulo acerca de que el puntaje agregado podía modificarse ante un cambio en los pesos de los criterios. Así como si fue correcto basarse en el promedio ponderado de los criterios para la elección del proveedor y en cuanto al análisis de conglomerados donde fue realizada la depuración intermedia, por lo tanto Alejandro conceder sus opciones;

- Continuar con la elaboración del reporte y asegurar justificarse ampliamente con el uso del PJA y del análisis Clúster.

- Investigar sobre otros métodos de selecciones de proveedores a parte del PJA y utilizarlos para la elección del proveedor.

- Seleccionar al proveedor logístico ya se a través del PJA u otro método entre los 8 proveedores calificados después de validar las RFP´s de aquellos 5 proveedores descartados con el análisis de conglomerados.