La tendencia hacia una mayor calidad está motivando a las empresas a ejercer un mayor control de todos los aspectos de la operación manufacturera

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El control operativo de los costos es por ejemplo una actividad de muy corto plazo. Desafortunadamente muchos reportes de control de costo del sistema tradicional son preparados y distribuidos a los gerentes responsables de costos sobre una base mensual (generalmente bastante después del fin de mes), reflejando el ciclo financiero mensual normal de la compañía.

Por el contrario, los gerentes necesitan saber que operaciones no están funcionando como se esperaba y por qué lo antes posible. Ellos necesitan conocer cuál es la operación, el operador, la máquina y el número de unidades afectadas cuando el problema ocurre y cuál es su repercusión en el costo. Por eso se requieren medidas diarias del desempeño operativo de los factores críticos del éxito del negocio. Esta medidas deben enfocarse en el centro de responsabilidad en el que los costos son original mente incurridos. Uno solo o pocos centros productivos de costos como actualmente se acostumbra tener, hacen que este enfoque extremadamente difícil porque lo específico de los datos es limitado y la habilidad que se requiera para llevar las variaciones a su causa inicial lo hace muy complicado.

Para Howell y Soucy “la distancia entre costo fijos y costo variables también es importante”. Algunos costos varían con la producción mientras que otros lo harán respecto de algún “cost driver” u “origen del costo” diferente de las unidades producidas y además otros costos serán fijos en el corto plazo.

Los gerentes de los centros de costos necesitan saber cómo se comportan los costos, para saber interpretar el desempeño de la empresa respecto de los mismos. También deben recibir información sobre los costos frecuentemente para saber cuál es su propio desempeño.

2.4 DETERMINACION DE LOS COSTO DE LOS PRODUCTOS

Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales hacen un trabajo muy pobre en el costeo de los productos. De hecho estos sistemas hacen un gran año a los gerentes que no entienden sus deficiencias y utilizan la información de costos que les arrojan par la toma de decisiones.

Howell y Soucy afirman que “si una firma se encuentra en los negocios para producir y vender productos, entonces todos sus cotos son realmente costos dé os productos”. La distinción que hacen los sistemas tradicionales de costos, entre costos de productos y de periodos usada para valuar el inventario y para presentación de estados financieros, es inapropiada para determinar el costo de los productos.

El primero de os puntos respecto del costo de los productos que es conveniente aclarar es que los costos de manufactura representas únicamente una porción del total de costos de una firma, ingeniería, mercadotecnia, contabilidad y en general los costos administrativos, también se relacionan con los productos que son elaborados. Un departamento de ingeniería existe para crear nuevos productos y modificar los existentes pero el punto importante es que los costos de ingeniería no son iguales para todos los productos.

Algunas líneas productivas tienen vidas cortas y requieren gastos de ingeniería más altos, Otras tienen vidas más largas y necesitan menos desarrollo. De igual manera, los gastos en desarrollo del mercado, promoción y publicidad, distribución y ventas, no son los mismos para todos los diferentes productos de una empresa. El sistema de contabilidad de costos tiene que ser por ello capaz de identificar todos los costos requeridos para diseñar, comprar, producir, promocionar y vender cada producto. Como lo señala Kaplan “otras de sus finalidades (de un excelente sistema de contabilidad gerencial), es dar información exacta sobre los cosos de los productos, para que puedan tomarse con adecuado conocimiento de la ademada de recursos (de cada producto), las decisiones referentes a lo precios, la incorporación de nuevos productos obsoletos y la respuesta a la aparición de productos rivales”.

El segundo punto importante a tratar respecto del costeo de los productos es que los costos varían de ser variables y directamente identificables con los productos. El grado de variabilidad e identificación directa debe ser entendido perfectamente.

Lo importante y crucial es comprender que existen diferentes niveles de costos dependiendo del horizonte de tiempo. En el corto plazo, los costos verdaderamente variables incluyen probablemente solo la materia prima y s materiales y algunos gastos operativos que varían con el nivel de actividad. Un 2do nivel de costos incluye aquellos que son fijos pero directamente identificables con los productos, con la mano de obra y las “facilites” (gastos necesarios para que los equipos funcione adecuadamente).

Si las actividades de servicio (como por ejemplos, compras, programación y control de la producción, ingeniería industrial y mantenimiento), son incorporados a la línea productiva, entonces dicha funciones de apoyo son ejemplos de costos fijos directamente identificables. La “unique facilities” son aquellos equipos y otros costos directamente relacionados con la línea productiva.

En tercer nivel de costo de los productos se encuentran aquellos que se prorratean a los mismos desde el exterior de las líneas productivas, como serian por ejemplo ingeniería, mercadotecnia, contabilidad y gasto generales. Como en cualquier otro prorrateo, las bases sobre las cuales se prorratean estos costos y los supuesto sobre lo que se basan dichos prorrateos necesitan ser perfectamente comprendidos. Por ejemplo, si los prorrateos de los costos de ingeniería o mercadotecnia son muy altos, entonces la gerencia podría considerar la asignación de estas a las líneas productivas, para lograr una mayor comprensión de la asociación de estos cosos con los diferentes productos.

En el nuevo ambiente productivo las líneas productivas tienen diferentes niveles de inversión en propiedad planta y equipo. Muchas compañías hoy en día erróneamente no consideran las diferencias que existen entre sus varias líneas productivas ni entre sus distintos productos ni tampoco tienen en cuenta sus diferentes impactos en el balance general. Por ejemplo, hay algunos productos que rotan muy rápidamente y requieren de poca inversión en inventarios, mientras que otros rotan más lentamente y necesitan una mayor inversión.